Como aproveitar o primeiro bom Natal no varejo desde 2014

Estamos atravessando a maior crise econômica de que se tem notícia, desde que se tem estatísticas em nosso país. Terrível, causada basicamente por 15 anos de desmandos políticos, decisões populistas, e outras razões extremamente veiculadas na imprensa e seguidas de perto pela polícia, juízes e políticos; vou sair destes temas, para tentar reduzir minha inconformidade e raiva.

Indo para o que nos interessa, tenho, por conta de consultorias e grupos de varejo, acesso a muitos dados de vendas, estoques, despesas e resultados de muitas marcas.

Assim, consigo dizer que é muito provável que a curva de vendas do varejo nacional já infletiu, o fundo do poço acabou de acontecer, e daqui para a frente – não sei com que velocidade – as receitas irão melhorar mês a mês.

Tudo leva a crer que o Natal, daqui a pouco mais de três meses, será o primeiro desde 2014 em que teremos um crescimento de vendas, claro que variando por segmento, por área geográfica e por tamanho de redes.

É uma boa, ou ótima notícia, para quem vem sofrendo desde o início de 2015, sem parar, sob todos os aspectos: vendas cadentes, margens idem, custos crescentes – temos esta economia com gatilhos inflacionários que afetam salários, alugueis, impostos, nosso país não é mesmo para principiantes…

Achei que valia à pena uma rápida lista de prioridades, que devem ser atacadas urgentemente, para aproveitar esta lufada de ar fresco de vendas, e transformar o provável aumento de fluxo de clientes e maior predisposição para compras.

Assim, meu ponto é que varejistas em geral, praticamente não importando onde atuem, devem tomar algumas providências, agora, para aproveitarem este momento de melhoria generalizada.

  • Aumentar suas apostas nas vendas planejadas, especialmente nas categorias onde são autoridade ou dominantes no seu mercado.
  • Em consequência, comprar com convicção as verbas maiores geradas pelo aumento das vendas; isso exige determinação, pois a reação inicial é receio de tantas notícias ruins e dezenas de meses de baixo fluxo.
  • Atuar junto a seus principais fornecedores para que eles o privilegiem nas entregas, minha visão é que haverá crescimento nas compras em geral no mercado (além da sazonalidade normal do período), e entregas em tempo hábil para o Natal serão imprescindíveis.
  • Adequar suas campanhas de final de ano, especialmente as de CRM, para que elas reflitam um maior otimismo em relação ao consumidor e estado geral da economia; deverá haver uma batalha maior ainda pela atenção das clientes, e a criatividade em diferenciar a atenção pela marca nesta hora será o foco, a base de clientes de sua marca deve ser super bem tratada e priorizada. Há ferramentas modernas de CRM que vão desde o departamento de marketing até o smartphone do vendedor, passando as metas e conexão com as clientes para a ponta na loja, com um efeito imediato nas vendas.
  • Melhorar a presença digital da marca através de redes sociais, essenciais neste mundo onde o smartphone é o maior e melhor instrumento de disseminação de imagem da marca.
  • Priorizar suas frentes de loja, especialmente as vitrines, buscando sempre rupturas com o visual contínuo, e muitas vezes maçante, da sequência de tantas lojas nas ruas e shoppings; idealmente medir fluxos de passantes e % de entrantes nas lojas.
  • Programar planos de incentivo para as equipes de lojas, mais agressivos, premiando as melhores equipes em atendimento e taxas de conversão; medir sistematicamente a evolução por loja da venda média por vendedor, auscultando o índice de felicidade dos times das lojas, e medir as taxas de conversão e os tempos médios de permanência de clientes em suas lojas.
  • Priorizar a loja online que, quando bem gerida, deverá continuar a ser a maior loja em vendas da rede, a que mais cresce, e que tem uma visitação muitas vezes maior do que todas as outras lojas somadas.
  • Reunir recorrentemente as equipes de produto, marketing e vendas, passando e repassando as metas de vendas, estoques e margens, questionando se o novo planejamento de receitas está apoiado em bases factíveis, e animando todo o time para um trimestre que, se tudo for bem tocado, será o melhor Natal em alguns anos!

Sucesso para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Varejo: como vender mais em uma recessão de 3 anos

É claro que todo varejista tem como prioridade diária aumentar as vendas de suas lojas, tenha ele uma loja ou uma rede.

A questão de sempre é: onde priorizar os recursos de tempo, gente e dinheiro?

Não há como se ter um bom resultado diluindo os esforços em muitos assuntos, até porque a experiência mostra que, quando uma organização não foca, ela termina por andar em círculos, confundindo todos os escalões, num fenômeno muito comum chamado em física de entropia.

Tenho por hábito sugerir a meus clientes que eles deveriam escolher, entre suas alternativas possíveis, não mais de 3 prioridades, para terem certeza de executá-las bem e no prazo.

Mas como escrevo em tese, sem saber quem é o varejista em questão, vou me dar ao luxo de apontar 7 ações fundamentais, em áreas diferentes que, quando bem executadas, causarão uma total ruptura na tendência de vendas da marca.

Todas elas são fruto de muito planejamento e gestão de marcas vencedoras, ao longo de muitos anos.

Este texto aborda tão somente a área comercial, numa recessão como a que estamos atravessando, a área financeira e administrativa, com o controle de despesas e gestão de fluxo de caixa tem sua importância redobrada.

Aqui estão as 7 ações, você pode escolher suas 3:

  • Definir as categorias onde a marca manterá e ampliará sua autoridade e dominância.
  • Definir claramente a cliente alvo, selecionando cuidadosamente o sortimento para ela.
  • Manter a comunicação da marca consistentemente para esta cliente, e concentrar os recursos especialmente no CRM.
  • Priorizar o canal de ecommerce, iniciando se ainda não o tiver, e o aumentando para ser, no mínimo, a maior loja da rede.
  • Reprojetar a loja e refazer o VM para destacar a marca.
  • Garantir a motivação da equipe através de treinamento, remuneração e carreira.
  • Maximizar os resultados da empresa, medindo e atuando nas variáveis cobertura de estoquecompras por categoriavenda / vendedorvenda / m2venda / atendimento e taxa de conversão.

Autoridade em categorias

Toda marca varejista de sucesso tem algumas linhas de produtos onde se destaca, tendo construído esta autoridade ao longo do tempo. É sempre nestas poucas categorias que podemos aplicar a Lei de Pareto: tipicamente poucas categorias respondem por uma grande parte das vendas.

O instinto natural é que a marca tente desenvolver as linhas onde não tem um bom desempenho. Mas, ao contrário, o que na enorme maioria das vezes dá um grande retorno é focar onde já se tem autoridade. Buscando, inclusive, mais do que isso: a dominância do segmento em algumas dessas famílias, que é ser o 1º do segmento contra os concorrentes.

Quanto mais se tem o recall da marca na cabeça da consumidora, mais se vende e de lucra. Nenhuma marca consegue ser autoridade em muitas categorias, o que dá retorno é focar e desenvolver aquelas em que se tem competência.

Cliente alvo: nicho

Marcas de varejo dão certo e se estabelecem no mercado quando conseguem definir com precisão para quem estão selecionando e tentando vender seus sortimentos. Um teste que faço há muito tempo é o de perguntar para um grupo de pessoas, por exemplo, uma plateia numa palestra, que marcas vêm à mente quando se pensa em surfwear ou decoração, ou pizzarias? Em algumas categorias é impressionante a dominância de determinadas marcas.

Essas marcas não tentam vender para todos os consumidores, mas esta é uma tentação recorrente, especialmente quando se atravessam períodos de baixo fluxo no mercado. A empresa fica nervosa, os compradores se apavoram, abrindo o leque para tentar atingir clientes de outras faixas de poder aquisitivo, idade, estilo de vida.

Se há algo que confunde rapidamente uma consumidora é não entender para que perfil de cliente a loja se apresenta. Passei por dezenas de casos de lojas que se perderam ao longo do tempo, fazendo extensão de itens para clientes mais velhas, ou mais jovens, ou mais ricas, ou mais descoladas, etc.

Essencial: definir, através de reuniões com quem está envolvido com as clientes [produto, marketing e vendas], qual é o perfil da cliente alvo, e passar a filtrar seja na escolha de itens, seja na comunicação, seja na arquitetura e atendimento, se de fato a marca está falando com aquela pessoa, ao invés de se confundir tentando ser o impossível “tudo para todas”. A marca tem que se direcionar para um nicho!

Comunicação consistente da marca

Tendo por premissa uma cliente alvo bem definida, é vital que toda a comunicação com ela, em todos os níveis, seja consistente. Visual, mídia utilizada, frequência, tudo tem de ser pensado para atingir sua base de consumidoras da forma mais eficaz, com clareza.

Grandes marcas varejistas fazem esta comunicação tão bem, que passam no teste de se perceber qual é a marca mesmo sem ter o nome escrito. O coração da comunicação nesta época de internet e pulverização da informação, tem de ser o CRM, que é o setor do lojista que carrega a responsabilidade de manter sua base informada, antenada, interessada no quê a marca está fazendo e, como consequência, obtém a grande recompensa que é a propaganda boca a boca.

Ecommerce: desenvolver rápido

O varejo online é uma realidade há vários anos, e as estatísticas são implacáveis: em todo o mundo ele cresce muito mais do que o varejo físico. Nos Estados Unidos, maior mercado do mundo, ele tem dizimado grandes redes de lojas e centenas de shopping centers.  Aqui também, claro, cada vez a pressão é maior em lojas e shoppings.

É inadmissível um lojista ou ainda não ter varejo online [!!] ou, quando já o tem, não o priorizar. Uma loja online não só traz vendas e lucros para a marca, como a divulga nacionalmente, ajudando os outros canais de vendas [lojas próprias, franquias, multimarcas] a ganharem mercado.

Há muitas empresas especializadas no Brasil que têm excelência em planejar, desenvolver, gerir, fazer o marketing, fazer a logística, em todas as áreas do ecommerce. É uma boa ideia entrar em contato com elas para não se inventar a roda.

Um teste rápido para saber se a loja virtual está com bom volume de vendas é saber se ela é a 1ª da rede. As marcas líderes vendem online o dobro da melhor loja física.

Reprojetar a loja e focar no VM

Se há algo que rende um aumento instantâneo de vendas é uma reforma de loja. Quando consumidoras passam por uma loja e vêm renovada, eles partem do princípio de que a marca está indo bem, investindo para que a continuem patrocinando.

O oposto disto são lojas pelas quais passamos todos os dias com um visual confuso, desde sua vitrine até todo o interior, com uma visão esclerosada de que quanto mais produtos expuserem mais irão vender. É o oposto: quanto mais limpa a exposição e quanto mais clara a proposta, mais a consumidora entente rapidamente, e compra.

Lojas reformadas aumentam suas vendas instantaneamente, sempre.

E, a partir da reforma, lojas que têm uma gestão profissional do visual merchandising também obtêm melhores resultados, sempre.

Motivar a equipe: treinar, motivar e proporcionar carreira

Num mercado de baixo fluxo e menor poder aquisitivo de consumidoras, é essencial que todas as equipes da empresa estejam motivadas.

O constante treinamento das equipes, especialmente as de vendas, que travam o contato diário com clientes, e ouvem seus desejos e críticas é básico. Treinar no orgulho da marca, nas características dos produtos e serviços, nas formas de abordagem de clientes.

Além disso, a motivação constante de todos, com uma gestão participativa baseada em resultados e orgulho de contribuir para que a empresa seja cada vez mais competente e ocupe lugar de destaque no setor, é fundamental.

Finalmente, oferecer uma carreira, abrindo sempre que possível oportunidades para quem está dentro, ao invés de contratar de fora, faz com que o pessoal seja atraído pela companhia, e queira nela ficar.

Medir e gerenciar variáveis vitais

É da essência de qualquer negócio medir e gerenciar suas principais variáveis. No varejo isso é mais do que evidente, pela extrema rapidez com que as tendências, o mercado e as vendas flutuam.

Qualquer varejista mede vendas reais contra planejadas e contra o ano passado.

Mas não há consenso quanto às outras variáveis que devem ser priorizadas para melhor planejamento e gestão.

Aqui vão as variáveis que considero essenciais e que nem sempre são acompanhadas.

Produto:

  • Cobertura de estoque por categoria
  • Controle de verbas por categoria [chamado de open to buy por muitos]

Marketing:

  • Taxa de retorno de todas as ações de marketing, online e offline

Vendas:

  • Vendas / atendimento [ticket médio]
  • Vendas / vendedor [média mensal por loja]
  • Vendas / m2 [por loja, por mês]
  • % conversão de vendas / fluxo de entrantes na loja [essencial em anos de baixo fluxo]

Boas vendas,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Relatórios no Varejo: Armadilhas e Oportunidades

Todos os dias de todas as semanas de todos os meses, no mundo do varejo, milhares de pessoas geram ou recebem dezenas de milhares de relatórios, que fazem parte do sistema de planejamento e gestão da companhia.

Para fazer o quê com eles??

Travo contato com relatórios no meu cotidiano, ao interagir com dezenas de varejistas diferentes todo mês, dos mais variados tamanhos: desde alguém que vai iniciar sua primeira loja física ou online, a pequenas redes locais, a redes nacionais, a lojas de departamentos. Dos mais variados segmentos de produtos e serviços.

Esses varejistas têm sempre um sistema de informações, que se origina, claro, nos inúmeros dados que compõem o varejo, como:

Pedidos, recebimentos, vendas, estoques, margens, na área comercial, vendas por atendimento, vendas por vendedor, taxas de conversão, contas a pagar e receber, receitas e despesas na área financeira, salários e encargos, quantidade de pessoal e giro em RH, e assim por diante. Ad infinitum.

Empresários, executivos de planejamento e de gestão do varejo por um lado, e empresas de sistemas de informação por outro, passam o ano criando sistemas que captam os dados e os transformam em relatórios, que deveriam possibilitar ao varejista tomar decisões precisas e rápidas sobre seu negócio.

De maneira geral, apesar de termos, claro, empresas de sistemas tanto competentes quanto experientes, esses sistemas deixam a desejar, e muito.

Minha crítica neste mundo de relatórios para varejo é constante; me deparo com dezenas em cada organização, e sempre coloco duas perguntas diretas:

– para que serve este relatório?

– que decisão se toma com ele?

O que é duro é constatar que uma enorme quantidade [a maioria] dos relatórios que encontro não passam por uma resposta positiva a essas duas questões.  Podem fazer um teste na empresa de vocês, verão que uma grande parte não passa no teste de para que serve…

Tenho a opinião de que, tanto empresas de sistemas quanto varejistas têm uma tendência natural de se apaixonar pela criação e pela estética de relatórios, sem arguir sua real necessidade.

Relatórios só podem servir para um de dois propósitos:

– uma informação muito relevante.

– e, principalmente, para se tomar decisões.

Relatórios x bancos de dados

No entanto, a maior parte dos relatórios são, de fato, bancos de dados. É fácil identifica-los: são páginas e páginas, em papel ou numa tela onde, quando se quer achar algum dado, tem-se que folhear ou dar scroll por algum tempo.

Uma de minhas premissas, por experiência, é que só conseguimos enxergar a situação [vendas ou estoques ou fluxo de caixa ou qualquer outra informação] quando enxergamos tudo numa página A4 ou numa tela.

Esta é a base de todos os relatórios que sugiro para varejistas: eles sempre cabem numa página. E, quando não cabem, retiro dados, colunas ou linhas, porque com certeza há superinformação.

Todos os sistemas têm inevitavelmente muitos “relatórios” que são coleções de números que ocupam dezenas de colunas e centenas de linhas. E se espera que eles resolvam a vida de quem precisa entender a situação e resolve-la em seguida, no ritmo implacável que o varejo imprime.

Não resolvem. São simplesmente bancos de dados, não são ferramentas de gestão.

Simplicidade nos relatórios x complexidade nas decisões

Varejo é simples e difícil. Simples nos seus conceitos, por mais que a tecnologia recente tenha trazido big data e algoritmos que, cada vez mais, melhoram a administração das empresas, especialmente as maiores, o fato é que os conceitos são básicos.

Aumentar vendas, reduzir coberturas de estoques, aumentar margens, reduzir leadtime, garantir autoridade em determinadas categorias, aumentar vendas por atendimento, aumentar vendas por vendedor, aumentar vendas por m2, aumentar prazos de pagamento com fornecedores, etc., essas e outras poucas premissas norteiam qualquer operação.

O simples e difícil só consegue ser resolvido com relatórios sintéticos e minimalistas, que sejam emitidos com grande velocidade, e distribuídos a todos que têm que compartilhar e contribuir com as decisões e ações consequentes.

No entanto, o que percebo na grande maioria dos varejistas é uma fermentação de novos relatórios, sem o questionamento de para quê.

Sistemas modulados de acordo com o tamanho do varejista

Outra questão não resolvida é que os sistemas de informação não são modulados: varejistas com uma ou cinco lojas têm acesso aos mesmos sistemas de varejistas de 40 ou 200 lojas. Os mesmos dashboards, os mesmos gráficos de pizza, páginas e páginas para quem não irá, mesmo, utilizar tantos elementos.

Isso não faz sentido. Empresários e gestores no varejo não têm como atividade primordial definir e criticar o sistema de gestão. Sua expertise é ser competente em comprar e vender mercadoria, e/ou prestar o melhor serviço possível. A tríade produto + marketing + vendas é que define a missão da marca, e gastar muito tempo bolando sistemas não consta da missão.

Por isso mesmo as empresas de sistemas para o varejo deveriam ter – não acho que tenham na maioria dos casos – uma preocupação com modular o que oferecem para seus clientes, de acordo com o tamanho da rede.

Elas deveriam se orgulhar [e assim se vender] de terem gasto tempo e experiência em analisar a necessidade de cada tipo e tamanho de varejista, e disponibilizar um sistema de BI adequado, ao contrário do que acontece normalmente: uma possibilidade quase infinita de relatórios para quem mal tem tempo de tocar o negócio…

E, claro, os preços cobrados pelos sistemas deveriam ser proporcionais à sua complexidade: modular relatórios e preços deveria ser padrão.

Um sistema de relatórios gerenciais, para a grande maioria dos varejistas, exige muito poucos relatórios nas áreas de produto, marketing, vendas, finanças, RH, logística e TI.

E quando os profissionais que têm que tomar decisões passam a contar com um sistema claro e sucinto, a gestão da empresa melhora imediatamente. Sempre.

No final das contas, o sistema de tomada de decisões que sugiro para meus clientes varejistas é sempre uma lista reduzida de relatórios, construídos em uma longa experiência do que dá certo, e acoplados à base de dados da empresa, seja qual for o sistema que utilizam.

No dia em que varejistas entenderem que só devem ter e utilizar relatórios com que realmente tomem decisões ao invés de ocupar seu tempo e esforço com tanta informação inútil; e que empresas de sistemas de informação se conscientizem de que prestarão um melhor serviço ao varejo, sintetizando os relatórios por um lado e os modulando por tamanho de lojistas, partiremos para uma era de um varejo mais profissional e eficiente.

Os varejistas terão, com certeza, melhores resultados.

As empresas de sistemas, com certeza, ganharão mercado.

Sinceramente

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

8 providências para se tomar na loja em 2017

O ano se inicia, tanto por fazer, não dá para atacar todos os desafios, problemas e oportunidades ao mesmo tempo.

Mirando especificamente na gestão da loja, selecionei 8 temas, que deveriam ser dominados por todos os varejistas que querem ter uma gestão eficiente, vender muito e maximizar seu resultado ao final do ano. Todos esses temas dizem respeito à loja, não estando listados aqui quaisquer assuntos relativos a outras áreas como produto, marketing, finanças, TI, etc.

Minha sugestão: escolha 3 desses 8, e tente implementar imediatamente [sempre digo que não se consegue realizar mais de 3 objetivos ao mesmo tempo, por se acabar diluindo esforços].

Alegria e generosidade da equipe da loja

O varejo moderno exige que o ambiente da loja seja sempre de alto astral. É fundamental que a equipe exale, a partir de uma cultura implantada na marca, tanto uma alegria em trabalhar na loja e atender o cliente, como entender que, no século XXI, as marcas de sucesso têm de ser, o tempo todo, generosas para com todas as pessoas que adentram a loja, comprando ou não.

A alegria da equipe diferencia uma loja das demais em volta; as marcas que conseguem implantar, ao longo do tempo, desde o recrutamento, passando por um treinamento focado em cultura da marca, no prazer de trabalhar na loja, conseguem, sempre, um prazer maior tanto da equipe quanto dos clientes.

A Convenção de janeiro da National Retail Federation 17 enfatizou o tema de generosidade: marcas que entregam mais do que o esperado normalmente pelo consumidor, tendem a ter como retorno tanto maiores vendas como uma maior valorização na cotação de suas ações na bolsa de valores.

Buscar a melhor solução para os clientes

Qualquer loja deveria ter por meta dar o melhor atendimento ao cliente. Este é um mantra que, no entanto, nem todos tentam, e poucos conseguem de fato.

Meu ponto aqui, no entanto, vai além: o objetivo deveria ser mais do que dar o melhor atendimento: a questão é dar a melhor solução, mesmo que ela passe por a loja não vender qualquer mercadoria ou serviço. Isto pode acontecer quando o vendedor percebe que o cliente deseja algo que a loja não oferece [por não ter estoque daquele item, ou ser uma outra linha de produtos ou marca]. Neste caso, a linha de solução total passa pelo vendedor indicar, sem hesitar, uma loja concorrente! Isto acontece comigo com alguma frequência, e fico muito agradecido à equipe da loja.

É a isto que chamo de procurar a solução, mais do que o atendimento.

Maximizar a venda por vendedor

Medir o índice de venda por vendedor [V/V] é essencial. Por um lado, quanto mais cada vendedor vende, maior diretamente a venda da loja. Por outro, a venda média por vendedor [VMV] de cada loja expressa, diretamente, já que a grande maioria das lojas no país remunera por comissão suas equipes de vendas, o nível de remuneração da equipe e, consequentemente, seu nível de felicidade.

Assim, deve-se priorizar a medição da evolução da VMV, mensalmente, comparando-se não só a tendência do índice ao longo do tempo – o ideal é que ele cresça consistentemente – quanto se compare a VMV entre lojas da mesma rede.

Há duas formas de se aumentar a VMV: aumentar as vendas da loja, o que não tem contraindicação ou, no caso de isto estar sendo complicado, reduzir o número de vendedores. Com certeza, ter menos vendedores ganhando um salário médio maior é uma melhor solução do que ter mais vendedores insatisfeitos.

Medir a conversão de vendas através de sistemas

No varejo antigo, pré-tecnológico, media-se taxa de conversão através de anotações em cadernos a caneta, em “listas da vez”. Quando a empresa cobrava da loja o % de conversão das vendas pelo fluxo, nada mais falsificado do que este índice.

Hoje em dia, porém, há diversos sistemas de várias empresas de software que oferecem, com valores cada vez menores, formas eficientes se se medir várias coisas.

O número de passantes na frente da loja.

O número de passantes que param na frente da loja ou vitrine.

O número de pessoas que entram na loja.

E, pronto! Consegue-se obter índices excelentes para se gerir a loja:

– a conversão de pessoas que param na frente da loja / passantes [% conversão da vitrine].

– a conversão de pessoas que entram na loja / pessoas que pararam [% conversão de entrantes].

– a conversão de pessoas que compraram / pessoas que entraram na loja [% conversão de vendas].

Para cada uma dessas taxas de conversão, há atitudes específicas, muito claras, a se tomar.

Manter a consistência da loja com clientes

Defendo há muitos anos a tese de que não existe fidelidade. Mas, indo no detalhe, não existe fidelidade do cliente para com a loja.

Com certeza, existe, e é imperioso que ela seja mantida, fidelidade da loja para com o cliente! Quem, na relação loja – cliente, tem que ser fiel, é a loja. E quem trai, quando falta com alguma coisa que o cliente espera, é a loja.

A loja encanta, seduz, e vende diariamente para sua base atual de clientes, e atrai novos, quando é consistente na sua relação: no produto [estilo, preço e qualidade], no marketing, no atendimento, no ambiente de loja, enfim, em todos os pontos de contato com os consumidores. A consistência ao longo do tempo gera vendas maiores e, eventualmente, liderança de mercado.

Todo líder de segmento no varejo é consistente no que oferece: a cada vez que o cliente entra em contato com a loja, física ou virtual, ele recebe o que tem como expectativa, sem surpresas desagradáveis. Consistência é tudo, no tempo, nesta relação.

Priorizar a equipe da loja acima de qualquer outra equipe

Uma pergunta que sói ser feita, fundamental para se entender a prioridade da equipe de vendas, é: o que é mais importante, a equipe de vendas ou o cliente?

O primeiro instinto pode indicar que o cliente é mais importante.

Nada feito. A equipe é mais importante. Se a equipe não está feliz, motivada, treinada, alinhada com os objetivos da loja, ela não vai conseguir fazer o cliente feliz e satisfeito, e nada vai dar certo na sequência.

Com toda certeza, a equipe da loja é a primeira prioridade da empresa! Sem ela, não temos clientes…

Buscar sempre ser uma marca de destino e uma loja de impulso

Toda marca vencedora é uma marca de destino: através do produto ou serviços que oferece, através da comunicação com o mercado, especialmente sua base de clientes, ela vai ganhando mercado e, principalmente, a confiança do consumidor que, quando pensa em adquirir um celular ou uma camisa, pensa naquela marca, que vira destino.

Porém, mais de 80% das compras de itens são decididas na loja, através do atendimento, visual merchandising, promoções, e outras razões.

Portanto, uma marca, mesmo sendo de destino, precisa ter lojas de impulso, onde todos os fatores de sedução dos clientes estejam presentes: quanto mais atraente a loja, e quanto melhor o atendimento dado pela equipe, mais ela vai satisfazer o cliente e, consequentemente, vender.

Marcas de destino, lojas de impulso…

Riscar exageros e mentiras da comunicação da loja

É exaustivo para um consumidor andar seja em corredores de shoppings seja em ruas comerciais, e se deparar, loja após loja, vitrine após vitrine, com as mesmas chamadas:

– tudo por 50%

– sale, sale, sale

– descontos de até 70%

– tudo a preço de custo!

Etecetera.

Muito exagero, muita mentira. O cliente entra numa loja que promete descontos de até 70% e encontra dois itens: o resto varia entre 10% e 20%.

O cliente vê ao longo da rua ou shopping vitrines muito parecidas, oferecendo a mesma coisa, ou seja, nada: enormes descontos.

Há muitas formas de a loja comunicar preço de forma criativa e, principalmente, verdadeira, que não seja mais do mesmo. Mesmo na promoção, é essencial que a loja diferencie em sua comunicação, na forma e no conteúdo, o que oferece dos concorrentes.

Chega de exageros e mentiras: o cliente sabe perfeitamente que está sendo enrolado…

Um ótimo 2017 para todos,

Luiz Antonio Secco

luiz@azov.com.br

Lojas de destino, a luta pela autoridade

Uma marca de varejo, seja de produtos seja de serviços, está perenemente voltada para se tornar uma marca de destino.

Tudo o que um varejista deve desejar, na sua batalha diária, é que uma consumidora, ao pensar em adquirir uma bolsa, um colchão ou um carrinho de bebê, pense na sua loja!

As marcas líderes obtiveram isso, ao longo do tempo: serem marcas de destino no desejo ou necessidade da cliente, à custa de um grande foco no produto certo, com um posicionamento certo, com um ponto de venda certo.

Isso demora na maioria das vezes anos, muito poucos são os que saem do grupo de marcas concorrentes, e conseguem se destacar em um período mais curto de tempo.

Quais os caminhos que as marcas que se destacam trilham, para obter a preferência constante das clientes?

A lista é grande.

Ela passa a priori por uma consistência total na relação com a cliente. Uma consumidora adquire confiança numa marca quando esta não hesita, mantendo uma tática no cotidiano sem solavancos:

estilo / design, preço e qualidade dos produtos é consistente. A comunicação tem uma linha consistente. As lojas têm um ambiente e atendimento consistentes.

O que e como deve ser alcançado nesta consistência?

      O que

Produto

Acertar consistentemente no estilo design do sortimento, com um preço adequado, e uma qualidade idem.

Marketing

Manter uma comunicação consistente com as consumidoras, demonstrando compreender perfeitamente quem são suas clientes alvo, o que elas desejam da vida e da marca.

Vendas

Ter uma interação com sua cliente, de acordo com o posicionamento da marca, de forma consistente.

     Como

Produto

Planejamento das vendas, estoques e markups por categoria, priorizando as categorias onde a loja se destaca no mercado, focando na autoridade da marca.

Neste método, planejar variedade, profundidade e preço médio de vendas por categoria, definindo assim o plano de competência da marca em produto.

Fazer a gestão de compras das categorias, utilizando o conceito de verbas para compras (que muitas empresas chamam de open to buy), mantendo o equilíbrio da cobertura de estoques [proporção estoque / vendas] por categoria.

Marketing

Planejar e gerir um ótimo programa de CRM, a partir de priorizar o cadastro das clientes nas lojas. Isso pode incluir email marketing, SMS ou what’s app marketing, marketing digital. Sempre colocando a cliente da marca na frente de qualquer  outra preocupação. Abrir lojas com arquitetura e visual merchandising diferenciados, se destacando entre as centenas de lojas concorrentes nas ruas e shoppings.

Vendas

Treinar perenemente as equipes das lojas em: qualidades da marca, características do produto e técnicas de atendimento. Manter modernas técnicas de visual merchandising nas lojas. Essas duas prioridades têm como objetivo permanente melhorar a experiência da cliente, e como meta mensurável o aumento da taxa de conversão.

O pano de fundo dessas atividades permanentes é destacar a marca em seu segmento na cabeça das consumidoras, sempre.

Se uma marca de utilidades domésticas se destaca em panelas e jogos de banho, ela tem que se certificar de que essas categorias mantenham, ao longo de todo o ano, um sortimento que não decepcione suas clientes, permanecendo assim, todo o tempo, como autoridade nesses nichos. Se outra marca se destaca em scarpins e sandálias rasteiras, ela deve focar nessas linhas, antes de olhar para outras.

O fato de uma marca já ser autoridade em algumas categorias é muito positivo, é, mesmo, essencial para vendas e lucros. Mas é óbvio que, à medida que ela já tenha bons desempenhos em algumas famílias de produtos, expanda sua força para outras linhas, melhorando sua presença em seu nicho de mercado.

A estratégia de autoridade, para uma marca conquistar e depois se manter na posição de marca de destino junto a suas clientes alvo, é essencial na estratégia de um varejista. Esta estratégia pode e deve ser reforçada por um posicionamento de diferenciação da marca por marketing. Quando marcas se destacam por fazerem diferente atributos como visual de lojas, vitrines provocantes, atendimento espetacular, comunicação surpreendente, ela reforça sua essência de marca líder.

Todas as marcas varejistas relevantes são marcas de destino, em consequência de serem autoridade em algumas categorias.

A análise da marca em entender onde ela já é autoridade e focar no crescimento nessas categorias, é essencial em quem sobrevive e vence no varejo.

Sucesso a todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Varejo: a década de 80 terminou há 27 anos…

Viajo muito pelo Brasil ao longo dos anos, em consultoria ou palestras. Sempre que posso, ando pelos shoppings e principais ruas comerciais, observando e analisando as lojas, é um grande prazer que tenho desde sempre.

O ciclo do varejo é implacável: muitas marcas vão ficando pelo caminho, e várias iniciam sua vida tateando seus primeiros passos.

A passagem do bastão vai acontecendo. Marcas com 5, 10, 20 anos fechando suas portas e outras tantas começando [com maior rapidez e drama nesta crise que se arrasta desde 2015, causada por esta corja que elegemos consecutivamente].

Observo, especialmente na minha cidade, Rio de Janeiro, as marcas entrantes e o que elas têm em comum; e as que, normalmente depois de muitos anos de sofrimento, vão terminando, com traços típicos em todas elas.

Para as que chegam, a estatística é dura: 80% não sobreviverão a mais de 3 anos.

Não há barreira de entrada no varejo, é tão simples iniciar uma loja de moda feminina, uma loja de decorações ou uma doceria… Mas, por mais que o varejo seja simples de entender, ele é muito, muito difícil de operar. Sua simplicidade ilude quem nele começa, e as surras são grandes.

As razões pelas quais algumas poucas marcas que iniciam dão certo, são sempre uma combinação de:

 

  • Boa definição do posicionamento da marca [público alvo, categorias a serem oferecidas, localização das lojas, visual das lojas, preço médio de vendas].
  • Algum planejamento de vendas, estoques e margens, e controle de compras [open to receive].
  • Custos fixos reduzidos.
  • Entusiasmo dos sócios e capacidade de liderança da equipe.
  • Alguma capacidade financeira para resistir aos primeiros problemas de vendas e/ou resultados.
  • E, a maior razão na minha experiência: definição de algumas categorias, bem poucas, onde a marca vai se concentrar para se destacar no mercado sempre superpopuloso de competidores, obtendo autoridade nessas categorias.

A luta para firmar um novo varejista no mercado é muito dura, sofrida, demorada.

Não há nos arquivos do varejo histórias instantâneas de sucesso. Todas as empresas, quando conseguem, primeiro sobreviver, e depois se firmarem, formam um conjunto de cicatrizes que as tornam mais resilientes aos desafios constantes do dia a dia.

O outro lado da moeda, que é normalmente triste, é a grande quantidade de empresas que saem do mercado.

Vou separar estas empresas em dois tipos: as novas, que fecham as portas em um período curto de tempo [80% em menos de 3 anos], e as experientes que, apesar de muito saberem, sucumbem aos desafios.

Coloquei acima 6 razões importantes [claro que eu poderia listar mais várias] pelas quais novos varejistas conseguem passar pelas enormes barreiras dos primeiros anos.

É precisamente por não tomar aquelas providências que novas marcas lojistas não resistem.

Mas, e quanto às empresas que já estão no mercado há 5, 10, 20 anos ou mais, e terminam?

Há razões externas à gestão propriamente dita, e que têm a ver com a sociedade:

 

  • Sócios divergem, brigam, se separam e a empresa acaba.
  • Não há sucessão de 2ª geração, os filhos dos sócios se interessam por outras profissões e, idem, a companhia termina.

Mas a principal razão de término é mesmo a forma como a empresa varejista é administrada.

Há uma infinidade de áreas onde podem haver falhas na gestão: produto, marketing, vendas, finanças, RH, fiscal…

Mas o pano de fundo de tudo é uma enorme dificuldade da maioria das marcas, depois que atingem sua maturidade, de entenderem que o mundo está mudando cada vez mais rápido, e mudarem o que fazem há muitos anos, se adaptando ao ritmo veloz de mudança da sociedade, e se renovarem, se apresentando para os consumidores como marcas que entendem o que é competir pelo cliente no século XXI.

A velocidade estonteante com que o mundo muda nos últimos 20 anos, com o advento da internet e da tecnologia aplicada a todos os momentos de nossas vidas, obriga a que todo varejista que está na ponta do B2C seja tão rápido quanto seus clientes.

Andei hoje, um domingo, por um shopping importante de minha cidade. Uma grande parte das lojas continua se mostrando para quem passa em seus corredores como uma loja com cara do século passado, mesmas vitrines chatas, mesma poluição visual, mesma falta de novidades em experiências, produtos, serviços, atendimento, visual…

Me pergunto o que passa pela cabeça dos donos e executivos dessas lojas: eles pretendem mesmo ter sucesso com os mesmos conceitos e técnicas de 20 ou 30 anos atrás??

Não vai dar certo. Aliás, já está dando errado.

É vital se reinventar. Fazer diferente e melhor. Sair da década de 80…

Sugiro uma pequena e difícil lista:

 

  • Redefinir o posicionamento da marca [público alvo, categorias a serem oferecidas, localização das lojas, visual das lojas, preço médio de vendas].
  • Planejar urgente, e fazer uma ótima gestão, das vendas, estoques e margens, e controle de compras [open to receive].
  • Reduzir violentamente custos fixos.
  • Sócios liderarem o processo de renovação, envolvendo através de endomarketing e treinamento todas as equipes, obtendo um super astral na companhia.
  • Resolver com urgência os problemas financeiros.
  • Definir urgentemente as categorias onde a marca vai se destacar, baseada no histórico de suas competências, obtendo autoridade junto ao cliente, se mantendo ou transformando numa marca de destino.

Não tem nada fácil nesta lista, mas, afinal, quem entra no varejo não está atrás de facilidade, com toda certeza…

Enfim, a constatação é simples, você só tem que se adaptar à verdade:

A década de 80 terminou há 27 anos…

Sucesso para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

O que é mais importante: a equipe ou a cliente?

Do tripé que é a essência do varejo, Produto, Marketing e Vendas, digamos que a loja resolveu os dois primeiros, Produto [estilo, qualidade e preço], e Marketing [posicionamento, comunicação, CRM].

Chegamos então à 3ª parte do tripé, Vendas.

A cliente entrou na loja: e agora??

A partir daí temos a interação, vital no varejo, entre ela e a equipe da loja.

Decidir qual é o desenho que o varejista deve ter, para maximizar o atendimento, as vendas e, principalmente, a felicidade da cliente, depende de muitas alternativas: qual o segmento, qual o tipo de compra, qual o tipo de atendimento…

Segmento

Técnico (eletrônicos, relógios, farmácia, etc.)

Básico (moda, alimentação, etc.)

Tipo de compra

Impulso (decisão na hora)

Destino (vinda à loja com intenção de compra bastante decidida)

Tipo de atendimento

Personalizado (relação direta entre vendedor e cliente)

Autoatendimento (cliente escolhe e vai ao checkout sem ajuda)

Assim, há várias matrizes que podem ser determinadas para maximizar a relação equipe de vendas e a cliente. Abordarei este assunto em outro texto.

Um velho e permanente adágio é “a cliente tem sempre razão”. Claro. Sempre.

Mas, e a importância da equipe? Como se motivar a equipe para ela por sua vez dar o máximo de si ao atender a cliente?

Ao longo do tempo, fui aprendendo que simplificar o negócio do chão de loja focando unicamente na satisfação da cliente, é muito menos que suficiente.

A motivação da equipe é essencial. Por melhor que estejam equacionadas as 2 pernas do tripé, produto e marketing, é na loja que se converte a venda. Meu amigo Edmour Saiani é mestre no tema.

Varejistas que não dedicam uma grande importância à motivação da equipe, estão condenados a terem resultados medíocres nas vendas e na satisfação das clientes.

Equipes de lojas têm de ser priorizadas no cotidiano. O desafio é que, em meio a tantos assuntos [planejamento e gestão de categorias, compras, marketing, logística, expansão, franquias, ecommerce, finanças, TI, RH,…], tomar conta da turma das lojas, que correspondem tipicamente a uns 70% do total de pessoas de uma rede, dá trabalho, muito.

As duas principais reclamações das lojas em relação à gestão de um varejista são:

  • Não dão importância ao que pensamos e dizemos.
  • Não nos dizem o que vai acontecer com a empresa: calendário, promoções, metas, etc.

A felicidade e bem-estar da equipe das lojas é condição sine qua non para que o varejista tenha sucesso, hoje e sempre.

Isso tem a ver com:

  • Recrutamento, seleção e treinamento consistentes com os objetivos, posicionamento e missão da marca.
  • Remuneração condizente com mercado e os desafios de cada um. Idealmente sempre alguma forma de remuneração variável, que motive tanto a equipe quanto, especialmente, os melhores do time, em dedicação e resultados.
  • Motivação permanente, não só através de treinamento e remuneração, que são básicos, mas através do vislumbre de uma carreira na empresa para os que se destacam.

As marcas que se destacam no mercado por tratarem com especial atenção seus funcionários da ponta, passam para as consumidoras um ambiente de felicidade e alto astral facilmente detectável, e isso se transforma em maiores vendas, fidelidade e, o mais importante, propaganda boca a boca.

Assim, à pergunta “O que é mais importante: a equipe ou a cliente?”, a única resposta possível é: ambos são igualmente importantes.

Não se consegue uma cliente feliz sem uma equipe feliz.

Priorize seus esforços em treinar, remunerar e motivar suas equipes, e suas lojas responderão, dia a dia, com resultados cada vez melhores. Sempre.

A ruptura no varejo é pela categoria

O acompanhamento das vendas no varejo é feito diariamente, seja pela sazonalidade das vendas [anual, mensal, semana], que força as metas a serem bem diferentes entre si, seja pela pressão total que a atividade varejista impõe em quem trabalha nas empresas – das lojas aos escritórios e aos centros de distribuição, todos sentem esta tensão que é total: fizemos a cota de ontem??

Há duas visões possíveis para se olhar as vendas de ontem, ou da semana, do mês ou do ano: por loja, ou por categoria.

A visão por loja é a mais utilizada. A planilha universal mostra cada loja numa linha, e as colunas com as informações das vendas reais, planejadas e ano passado, em R$ e/ou em peças, preço médio de vendas. Alguns relatórios mais elaborados mostram a margem bruta ou markup e os estoques da loja.

A utilidade do relatório de vendas por loja é limitada. Claro que todos na empresa querem saber, a cada mês, que lojas estão com desempenho acima ou abaixo da meta estipulada, além de outras variáveis.

[na verdade, na minha experiência, os fatores que deveriam ter metas por loja e sempre medidos são: vendas; vendas $/ vendedor; vendas $ / atendimento; vendas / m2 e % taxa de conversão, mas isso pertence a outro texto].

Mas, no dia a dia, há pouco a fazer com as informações de vendas por loja.

Normalmente, se uma rede de lojas tem 10 pontos de vendas, a ordem das lojas pouco se altera ao longo do tempo.

Lojas vendem mais que outras por características estáveis na maioria das vezes:

Localização: cidade, bairro, rua. No caso de shopping, o próprio shopping e localização nele.

Área de vendas: quanto maior, mais chance de vender mais, no mínimo pela exposição da mercadoria.

Idade da loja: qualquer loja leva algum tempo para maturar.

Assim, o ranking por lojas tem poucas alterações ao longo do tempo.

É claro que essas características básicas podem ser modificadas pela atuação de gerentes com grande capacidade de liderança e gestão, e isso acontece sempre, mas essas mudanças no ranking não são tão frequentes. Grandes gerentes, quando fazem suas lojas saltarem na importância na companhia, obtêm carreiras rápidas e sólidas.

Muito bem, assim são as lojas.

Por outro lado, os relatórios de vendas por categorias têm uma realidade totalmente diferente.

Quando acompanhamos as vendas [e estoques, e margens] por categorias, vivenciamos as rápidas e nervosas mudanças que um varejista tem quando toma decisões e age no bojo de cada categoria.

A cada vez que uma marca acerta ao fazer uma estratégia em celulares, ou panelas, ou sandálias, ou vestidos, ela obtém respostas de crescimento enormes que não são obtidas por lojas.

O coração do varejo é a categoria. O que separa varejistas de sucesso da grande maioria de marcas médias, é sua determinação em tratar cada categoria como se fosse um negócio em separado.

Planejar as 3 variáveis do varejo, vendas, estoques e margens, por categoria, e acompanhar seu resultado semana a semana e mês a mês, é a essência do varejo profissional bem-sucedido.

A sequência é:

  • Planejar vendas, estoques e margens por categoria, para um período determinado à frente.

    • Cada categoria deve ter sua própria estratégia de crescimento, algumas prevendo dobrar ou mais, outras ficarem estáveis, algumas até decrescerem. O que importa é a soma total, e a marca escolher em que segmentos terá maior crescimento e afirmará sua autoridade no mercado.

    • Num segundo nível, cada categoria deve ter planejados sua variedade, profundidade e preço médio de vendas.

  • Acompanhar diária, semanal e mensalmente as categorias [vendas, estoques, margens, PMV, compras].

    • Tomar as decisões por categoria, à medida que as vendas acontecem, por exceção, agindo nas que estão indo bem para melhorar ainda mais seus resultados, e mudando a gestão nas categorias que estão indo abaixo do plano.

Assim, se um varejista pretende realmente ter resultados melhores do que os históricos – ou recentes – ele deve se concentrar na gestão por categorias. É aqui que está o segredo do sucesso.

A ruptura no varejo acontece por categoria. Antes de olhar para a gestão das lojas, este campo tem que ser equacionado.

Quer crescer? Comece a analisar seu negócio em cada categoria, planeje vendas, estoques e margens para cada uma, variedade, profundidade e preços, e corra para o sucesso!

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Atacado e varejo: a batalha pela cobertura de estoque

O mundo que produz e comercializa para o consumidor final, inclui

  • Indústria de consumo
  • Atacadistas
  • Varejistas

Ele contém, em seu bojo, empresas que atuam em uma, em duas, ou nas três áreas.

Muitas companhias são especializadas em fabricar. Têm de ter como ativos uma grande competência em produzir, seja qual for seu segmento, com eficiência, economia e rapidez. Desde a revolução industrial no século XIX os conceitos, técnicas, melhores práticas e, principalmente, maquinário, têm passado por melhorias de produtividade extraordinárias.

Além de serem competentes na fabricação, com certeza sua área comercial, que na grande maioria das vezes distribui para o varejo, seja diretamente para as lojas, seja indiretamente através de atacadistas ou representantes, tem de entender muito bem como se vender com rentabilidade para a rede varejista nacional. Todavia, sem ter contato direto com o cliente final.

Esta venda de atacado é chamada sinteticamente de B2B (business to business).

Quando há um elo intermediário entre a fábrica e o varejista, o atacadista, apesar de ele não produzir, tem de manter a mesma competência de vendas para lojas, o mesmo B2B.

Já o varejista, contato final da cadeia de consumo, e o elo de fato com quem o consumidor trava uma relação no dia a dia, pratica a venda para clientes finais, o B2C(business to consumer), seja através de lojas físicas ou virtuais.

Minha vivência de muitos anos me fez entender que, com certeza, o conhecimento e habilidades necessárias para se fabricar, se vender no atacado, e se vender no varejo, são bem diferentes.

Deparei-me muitas vezes com grandes industriais extremamente competentes em fabricar com eficiência, custos reduzidos e rapidez, uma quantidade de produtos que atenda à demanda do mercado, administrando bem a venda por atacado. Por outro lado, em muitos casos eles não conseguem dominar as peculiaridades de como varejistas operam na ponta.

A interação entre fábricas e sua venda por atacado para varejistas é muito diferente da relação entre uma loja e o consumidor final. O gerente de atacado conhece em detalhes seus clientes, e tem uma relação direta ao longo do ano com eles. A negociação de B2B é entre empresas conhecidas, cada uma com seu CNPJ tentando maximizar a rentabilidade advinda do produto de [vendas * margem bruta * cobertura de estoque], levando em conta ainda o prazo de pagamento e as condições de frete.

Do lado do fabricante, é essencial haver a maior produtividade possível, o que envolve, entre muitas coisas, uma estabilidade no fornecimento. Quanto mais a fábrica produz quantidades de unidades estáveis mês após mês, melhor ela administra seus custos fixos, especialmente os de pessoal.

Do lado do varejista, que passa o tempo todo no B2C, o ideal é quase que o contrário: seu estoque deveria idealmente acompanhar a curva de demanda de seus clientes finais, os consumidores, com toda sua sazonalidade implícita, que varia com o segmento de mercadoria, com a época do ano, e com o tipo de cliente alvo cobiçado.

Assim, na venda por atacado, B2B, o fabricante tenta ter os maiores volumes possíveis por item vendido, e com a maior estabilidade de produção. Torcendo para que seus clientes varejistas consigam dar um jeito de, conhecendo intimamente os desejos e as tendências dos consumidores com quem lidam, possam manobrar seus estoques variando, eles sim, a cobertura ao longo dos meses e semanas, para que o industrial não precise arcar com as variações de estoque.

Em última análise, a relação no B2B entre fornecedores e varejistas é a batalha pela menor cobertura de estoque – além, é claro, da margem, do prazo de pagamento e do frete CIF ou FOB.

As variáveis com que o varejista se defronta são mais instáveis que as do fabricante. Assim, o domínio das ferramentas de planejamento e gestão de vendas e estoques é essencial.  Além disso, a loja tem que manter uma diferenciação, um DNA que a faça se destacar na paisagem de centenas de varejistas similares, e este desafio cotidiano é tão intenso que provoca uma alta taxa de mortalidade no setor, mesmo quanto a economia cresce.

Por outro lado, ao longo dos anos, algumas redes varejistas conseguiram ficar tão grandes no mercado, passaram a deter uma fatia de mercado tão relevante que os fabricantes de seu setor não podem mais se dar ao luxo de não vender para elas. Isso é especialmente verdade, no Brasil, nos setores eletroeletrônico, de super e hipermercados, e de moda.

As redes que operam como âncoras dos shopping centers e dominam as ruas comerciais de nossas diversas cidades conseguiram esta vantagem competitiva, e seus compradores têm uma importância fundamental na economia, pela enorme quantidade de produtos que comercializam.

Quanto aos pequenos e médios varejistas, ou eles se abastecem de fabricantes menores, ou são forçados a operar com margens brutas muito baixas, e coberturas de estoque muito altas.

A vida costuma ser muito dura para varejistas ao longo de sua curva de crescimento, as redes demoram tipicamente muitos anos para se estabelecerem no mercado com um tamanho razoável; poucas são as exceções a este quadro.

Muito dura.

Não existe fidelidade?

Há muitos anos atrás, a revolução da informática, que antecedeu a revolução da internet, tornou muito barata a coleta e manuseio dos dados de consumo dos clientes das marcas varejistas.

Imediatamente surgiram os chamados Programas de Fidelidade – ou Programas de Lealdade, [Loyalty Programs] em inglês. Eles prometiam uma informação espetacular: com um custo muito reduzido, acompanhavam o comportamento das consumidoras em uma marca, mostrando como ela comprava, considerando o que vieram a ser as três variáveis clássicas das relações com as clientes: volume, frequência e recência.

Foram lançados os Programas de Relacionamento com as Clientes que, pela nossa infeliz tendência de usar as siglas em inglês, chamamos no Brasil de CRM (customer relationship management) ao invés de ARC (administração da relação com a cliente) …

O CRM é, com certeza, essencial na gestão da comunicação com a base de clientes, e todo um ferramental de conceitos, análises, relatórios e, principalmente, ações, foi construído em torno de tanta informação sobre como as clientes de nossas marcas se comportam.

Detalho em outro texto em maior profundidade como se planeja e gere o CRM de uma marca varejista.

Meu intuito aqui, no entanto, é discutir a chamada fidelidade de uma consumidora.

Há vários anos atrás, um amigo meu, dono de uma rede importante de moda no Rio, me disse que havia enviado 100.000 catálogos para suas clientes fieis. Levei um susto, ele não era iniciante, mas acreditava em que tantas gentes realmente tinham fidelidade à sua marca.

Elaborei mais o assunto, ao longo de tantas aulas e palestras que dei no período, e julguei ser importante ir desmistificando os programas de fidelidade e mais que isso, mostrar que não existe fidelidade por parte da cliente.

É razoavelmente simples demonstrar isso. Imagine a cena em que consumidoras que costumam comprar em determinada marca sua roupa [pode ser qualquer outra categoria como infantil, UD, celulares, etc.], vejam na vitrine um lançamento de uma coleção e não gostem do estilo, ou preços, do que viram.

O tempo que essas clientes em potencial demoram para analisar e recusar a nova coleção pode ser medido em segundos. Este é o tempo e tamanho de sua “fidelidade” à marca em questão. Elas dão meia volta e se dirigem, sem o menor constrangimento, às lojas das concorrentes, físicas ou virtuais, lá adquirindo o que desejam, felizes da vida.

Todo o conceito de fidelidade de clientes construiu em muitas marcas uma certa arrogância. Quanto maior sua base de clientes, maior sua convicção de que têm garantido o retorno das consumidoras às suas lojas, independente de cumprirem seu dever de casa, que é, em resumo: oferecerem diariamente um sortimento de produtos com estilo / design, preço e qualidade compatíveis com sua cliente alvo.

Enquanto o fazem – e as marcas lideres não falham com isso – as clientes voltam, compram, divulgam para sua rede de conhecimento, e ficam felizes. A língua inglesa, sempre precisa, chama a cliente de “customer”, a que costuma voltar. Palavra ideal para mostrar para a loja que, se ela falhar, perde a cliente.

Então, quem é mesmo que tem que se manter fiel? É a loja!!!

É a loja quem nunca pode perder de vista, nem por um instante, quem é seu público alvo [estilo de vida, idade, nível socioeconômico, etc.], e só escolher e colocar em seu sortimento o que deveria ter uma boa certeza que sua cliente atual e potencial deseja, em termos de

  • Estilo ou design
  • Preço
  • Qualidade

Logo, em resposta à minha pergunta inicial, existe fidelidade, sim. Mas é da loja, e não da cliente!

O varejista tem como premissa básica para existir, sobreviver e progredir, de se manter fiel à sua cliente, aquela que parte do princípio que, quando entra numa loja de sua marca, vai encontrar produtos ou serviços que foram criados, pensados, negociados, comprados, expostos e estão sendo vendidos para ela – e não para uma outra pessoa. E que a marca a entende perfeitamente, e a cada vez que ela retorna, virando cliente costumeira, ela fica satisfeita com o esforço da marca em faze-la feliz.

Já me deparei ao longo do tempo com inúmeros casos de marcas que, por diversas razões, mudaram sem planejamento de público alvo, seja por crise de vendas, seja por vaidade, seja por simplesmente se perderem. A consequência normalmente vem a galope: as clientes antigas se sentem perdidas, e vão para outras marcas, e clientes potenciais tentam entender se a marca vale à pena, já que ela via de regra está meio que perdida na mercadoria colocada à venda.

Quem tem de ser fiel é a marca, e não a cliente.

Quem trai é a marca, e não a cliente.

Sucesso para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Varejo: o que fazer nas próximas 4 semanas para começar melhor 2017

2015 e 2016 formaram, dizem as estatísticas, a maior recessão desde que começamos a medir o PIB nacional em 2001. Nossos governos dos últimos anos tiveram que se esforçar bastante para causar este grau de destruição.

A consequência, para quem opera no varejo, tem sido terrível: quedas recorrentes de vendas, estoques sendo sempre demarcados para se fazer caixa e pagar compromissos (no varejo, as 4 famílias principais são fornecedores, pessoal, alugueis e impostos, todas enormes no Brasil, e muito resistentes a cortes, pela própria estrutura de encargos trabalhistas, custos de ocupação e impostos sobre mercadoria e serviços absurdos).

Nada indica que 2017 vai iniciar melhor, a eleição de Trump neste início de novembro só faz aumentar as incertezas.

No entanto, sempre há oportunidades, quando empresários varejistas vêm se queixar comigo sobre a crise, respondo com duas afirmativas:

  • Sempre existe a Lei de Pareto, e 20% das marcas continua expandindo e tendo lucro – especialmente as lojas de departamentos, com seu poderio de escala e competência.

  • Um melhor planejamento e gestão da empresa sempre, sempre, transforma os resultados, independente do que acontece lá fora (mercado e governos). Em outras palavras: tanto os louros quanto a culpa são do varejista…

Aqui vão minhas 8 sugestões para quem deseja melhorar imediatamente suas vendas e resultados, mesmo com baixo fluxo de clientes, que além do mais estão com baixo poder aquisitivo e desmotivados para consumir.

  1. Faça imediatamente uma reclassificação das suas categorias, de acordo com a autoridade de sua marca junto ao cliente.

  2. Planeje imediatamente vendas, estoques e margens por categoria para os próximos meses, depois de debater cada categoria com o pessoal de produto (estilo, compras, planejamento), marketing (CRM, VM) e vendas (lojas, ecommerce).

  3. Passe a realizar semanalmente uma reunião de gestão comercial com este mesmo pessoal, analisando, sempre por categorias, as vendas, estoques, margens e compras.

  4. Passe a analisar semanalmente o desempenho das lojas, levando em conta as 3 variáveis essenciais de gestão de lojas: venda por vendedor (V/V), venda por atendimento (V/A) ou ticket médio, e % de taxa de conversão.

    • A V/V reflete a eficiência da equipe. Somente uma V/V crescente mantém bons resultados para a loja e a equipe de vendas motivada, sem procurar emprego no teu concorrente.

    • A V/A, medida em vendas em R$ por atendimento, reflete o aproveitamento da equipe por cada venda, incluindo tanto a venda de itens de maior preço de venda quanto a venda de peças por atendimento (P/A).

    • A taxa de conversão é essencial, especialmente em épocas de baixo fluxo. Medi-la, preferencialmente com dispositivos eletrônicos – há vários no mercado, alguns muito baratos – é essencial para se ter sucesso num mercado deprimido como o atual.

  5. Treine a equipe de vendas urgente em 3 aspectos.

    • O orgulho de trabalhar para a marca, e por que a marca é especial para o cliente.

    • Aspectos técnicos dos itens ou serviços à venda.

    • Abordagem dos clientes, de acordo com a estratégia da marca.

  6. Analise seriamente expandir, seja em ruas comerciais, seja especialmente em shoppings: há uma ótima janela de oportunidades na maioria dos shoppings, pelo fechamento de tantas lojas, e as condições de locação estão muito mais atraentes do que nos últimos tempos e, provavelmente, do que no futuro próximo.

  7. Se sua marca ainda não entrou no ecommerce, você está esperando o que?? Mesmo na recessão, ecommerce continua crescendo e tomando mercado de varejo físico.

  8. Não faça publicidade, faça CRM: sério, profissional, segmentado. Para isso, se você não leva a sério cadastrar os clientes (jura??), comece hoje! Nome, CPF, email e celular são essenciais. CRM aumenta as vendas pelo volume e pela frequência, email marketing, SMS, redes sociais (Facebook, Instagram, Snapchat, de acordo com teu público alvo). Objetivo: conseguir a propaganda mais valiosa: boca a boca dos clientes.

Sucesso para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

No varejo, é (quase sempre) A cliente!

Quando, jovem ainda, me formei com um MBA em Harvard, comecei minha carreira no varejo estagiando na Filene’s, uma rede de lojas de departamentos sofisticada baseada em Boston, pago pela Mesbla, uma super rede de lojas de departamentos onde tive o prazer e honra de trabalhar por 17 anos.

Uma das primeiras coisas que aprendi foi que o americano, sempre preciso, chama clientes de “elas”. Isso é significativo, pois substantivos em inglês são neutros – para isso existe a preposição “it”-, as exceções que conheço, no feminino, são navios (ships) e clientes (customers).

O que os americanos, desde sempre os maiores craques do varejo mundial querem dizer, ao chamar diariamente a cliente de ELA? Que, quase sempre, é uma mulher que toma a decisão de compras no varejo, seja em produtos, seja em serviços.

Quando observamos consumidores andando em shopping centers, que são os melhores pontos de observação, já que nas calçadas das ruas há uma mistura de consumidores com quem trabalha na região, é fácil perceber que há sempre mais mulheres do que homens, mas a proporção é muito diferente da compra efetiva.

Costumo perguntar em palestras quais as categorias que homens se envolvem e decidem no varejo, especialmente em shoppings. Uma síntese de respostas é:

– Eletrônicos.
– Esportes.
– Álcool
(vinho, uísque, cerveja).

Outras categorias são citadas, com menor frequência (relógios, alimentação, gravatas…).

É especialmente interessante observar que as pessoas na plateia, quase sempre que trabalham no varejo, não citam roupa masculina…

O fato é que homens, em grande maioria, não são ligados em moda, são conservadores, tendem a usar principalmente 4 tons de roupa (branco, preto / cinza, azuis, marrom / bege), os outros tons (verde, vermelho, rosa, amarelo) é claro que são usados, mas em menor proporção. Se você duvida, fica parado numa calçada ou num restaurante e observe…

Muito bem. Por conta desta minha introdução ao varejo pelos Estados Unidos, sempre me dei conta de que, quase sempre, o varejista está pensando, mirando, criando, comprando, para uma mulher. E este pensamento deveria ser constante.

Li há alguns anos um livro espetacular, Marketing to Women, da Martha Barletta, onde ela explica com muita propriedade e detalhes, as diferenças essenciais e fundamentais entre mulheres e homens. (recomendo muito a leitura)

Faço como em inglês, sempre chamei o cliente de A CLIENTE. É um artifício muito útil, pois me força a pensar que, quando planejo lojas, vendas, sites, logos, comunicação, equipes de vendas, devo me obrigar a pensar numa mulher, de determinado estilo, classe social, idade, cidade ou bairro onde mora, etecetera. Mas, sempre, uma mulher, e não um cliente genérico.

Mas por que mulheres compram muito mais do que homens? Há muitos estereótipos, mas as razões são, em primeiro lugar, porque elas têm de comprar para outros: maridos, crianças, colegas, amigos, parentes, parentes mais velhos, cunhados, seus negócios e até filhos de amigos, só para falar de algumas pessoas. Se alguém precisa de um pressente, o provável é que uma mulher vai pensar em qual, acha-lo, compra-lo, colocar uma mensagem especial e ter certeza de que ele vai chegar na pessoa no dia certo.

Tenho às vezes um pesadelo aterrorizante aonde as mulheres deixaram de ser tão carinhosas e cuidadosas com outras pessoas, e pararam de comprar: a maioria do varejo iria à falência…

É óbvio que, além de comprar para os outros, elas compram, e muito, para si, as categorias típicas de cosméticos, calçados, bolsas, acessórios, vêm logo à mente. Por isso mesmo que, nos shoppings e nas ruas, há muito mais lojas de moda feminina que de moda masculina.

Mulheres não só compram muito. Elas fazem um papel de divulgadoras das marcas, produtos e serviços que gostaram – e, com certeza, dos que não foram bem atendidas.

Uma consumidora liga para uma amiga, ou melhor, manda um what’s app, ou coloca no Facebook, Instagram ou Snapchat, tudo o que gosta ou é novidade ou é uma oportunidade, todo dia, o tempo todo. Homens basicamente não fazem isso.

Por conta disso, toda marca varejista tem, como primeira e preponderante missão, entender quem é sua cliente alvo; ela é, em mais de 80% dos casos, por psquisa, uma mulher. ELA.

O que faz com que todo o Gestalt da marca tenha de ser planejado, pensado e gerido focando nela, e não num “nele” genérico.

É a cliente que vai ser atingida pela tua comunicação.

É a cliente que vai vir na tua loja e decidir quando e o que comprar.

É a cliente que vai divulgar tua marca, para o bem ou para o mal.

É a cliente que vai comprar com maior frequência e com maiores tickets médios na tua marca.

É a cliente que vai decidir teu presente e teu futuro.

(Às vezes, clientes homens farão parte dessa lista, mas,… , às vezes).

Boa sedução e boa venda para elas,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

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No varejo, nunca tente competir no preço

Outro dia um dono de uma academia de ginástica, de uma capital no sul do país, me colocou sua situação: como fazer num mercado muito competitivo, onde 8 academias dos mais variados tipos concorrem com ele em seu bairro ou próximo, e com esta crise a situação de receita está muito complicada.

Sua equipe interna o pressiona por reduzir os preços cobrados, o que é comum, já que os funcionários da academia não são atingidos pela margem dos preços cobrados.

A mesma pergunta me foi feita no dia seguinte por uma dona de uma rede de calçados femininos, em outra cidade, com os mesmos ingredientes: como fazer com tantas lojas vendendo calçados em seu bairro, crise, baixo fluxo, etc.? Ela estava a ponto de reduzir seu markup para ver se as vendas reagem.

Dei a mesma resposta para os dois empresários: nunca tente competir no preço.

A saída pelo preço é causada, como todas as saídas rápidas, por medo. Medo de que as clientes irão continuar a não comprar na sua loja, medo de que os concorrentes estão tirando suas vendas unicamente por preço, medo de que não resta nenhuma outra alternativa…

Mas há outras alternativas, sempre há, e elas quase sempre são melhores do que simplesmente sair mudando sua política de preços.

Uma cliente compra costumeiramente (cliente em inglês é customer, o que costuma comprar conosco) numa loja ou rede de lojas por vários atributos. Preço é um deles, mas não o preço absoluto e sim, relativo ao valor agregado que a marca provê.

Uma loja pode oferecer muita coisa para uma cliente.

A principal, é o sortimento de produtos, que é a escolha cuidadosa do que se oferece para as clientes que entram na loja. O sortimento envolve 2 níveis.

O que a cliente vê: estilo / design; preço ; qualidade. (no caso de serviços como numa academia, não há o estilo).

O que a loja gere: variedade; profundidade; preço médio de vendas.

Neste quesito sortimento, considero o mais importante no posicionamento da loja o conceito de autoridade.

Autoridade é entender por que razão a cliente pensa na nossa loja quando está em casa pensando em se inscrever numa academia de ginástica, ou comprar uma sapatilha. Na análise de qualquer varejista, compreender onde está sua autoridade é crucial, pela simples razão de que é em volta dela que a loja deve concentrar seu tempo e esforços para sobreviver e crescer, independente do que acontece no mercado.

Numa academia de ginástica: você é conhecido por ter equipamentos mais modernos? Professores de judô ou pilates que os outros não têm? Atendimento mais agradável? Localização mais conveniente num shopping?

Numa loja de calçados femininos: você tem o melhor sortimento de sapatilhas e sandálias rasteiras do bairro? As vitrines mais bonitas? A melhor política de pós-venda, onde você aceita qualquer reclamação sem hesitar?

O foco sempre é este: em que atributos fazemos melhor que a concorrência? É neles em que temos de nos concentrar.

Se temos o melhor sortimento de almofadas ou de camisas polo do mercado, temos que ter certeza que, ao longo do ano, não traímos nossas clientes bobeando e deixando de carregar essas categorias. As clientes têm certeza que irão encontrar almofadas ou polos quando saem de casa ou do trabalho para ir até à nossa loja nos prestigiar.

O oposto de autoridade é se fazer extensão de marcas (vide um texto meu, “o cemitério de extensão de marcas”), quando a loja, preocupada com vendas abaixo do planejado, passa a carregar linhas que não oferecia antes: decoração em lojas de calçados, ou infantil em lojas de adultos, ou tênis numa loja de calçados de festa. Esses movimentos estão fadados a dar errado, confundem as clientes, ocupam espaço e dinheiro, não giram, entulham a loja e, principalmente, tentam competir em categorias aonde não somos competentes ou conhecidos com quem já é…

Então, o nome do jogo, seja em bons tempos, seja principalmente em crise como nesses anos terríveis de 15 e 16, é:

  • Entender bem no que somos autoridade, na cabeça das clientes.

  • Reforçar diariamente essas categorias de produtos ou serviços onde somos fortes.

  • Trabalhar com garra e foco pois, afinal, estamos no varejo…

Bom trabalho para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Não aumente a variedade! (TEM QUE TER?)

Uma das decisões mais importantes e cruciais no varejo é a decisão do sortimento.

O que se deve apresentar para uma cliente que entra na nossa loja é a diferença entre vender bem ou perder vendas.

O total de unidades de um sortimento (que alguns chamam de mix) de produtos dentro de uma categoria, é o produto da variedade pela profundidade desta categoria.

Variedade é a quantidade de itens (ou modelos, ou referências) que a loja carrega numa categoria, que inclui cores e tamanhos.

Profundidade é a quantidade de unidades que a loja compra por modelo.

Por exemplo, se numa loja de moda masculina, ela oferece ao cliente uma variedade de 8 camisas polo, e se a loja compra cada uma, na média, 10 peças, o total do sortimento posto à venda é de 80 unidades.

Em uma loja de cama, mesa e banho, uma loja pode oferecer 15 tipos de lençóis, comprando na média 8 peças de cada modelo, ela tem um sortimento de 120 peças para oferecer à cliente.

A decisão básica é: que variedade e que profundidade o varejista deve carregar?

Não há regras matemáticas científicas para isso, pois a variedade depende de muitos fatores:

  • O histórico de vendas da loja.
  • Seu posicionamento no mercado, incluindo seu preço médio de vendas.
  • A demanda no seu mercado específico, que inclui a quantidade de concorrentes oferecendo produtos iguais ou similares.

O que o lojista deve fazer, sempre, é se profissionalizar no Planejamento e Gestão das Vendas e Estoques por Categoria.

O planejamento de vendas e estoques, que é a essência da competência do varejista, deve ser efetuado nas reuniões mais importantes da empresa: calcular, por categoria, qual deve ser a variedade ideal que a loja deve carregar.

Este planejamento é, de fato, uma aposta na demanda das clientes para o período que se está planejando.

Eu gostaria de enfatizar um ponto neste texto: o instinto de quem planeja sortimentos é, quase sempre, aumentar a variedade. Isso se deve à sensação de que, se tivermos mais opções para a cliente, não perderemos uma venda para ela. Este instinto é reforçado pela pressão que o pessoal de vendas faz naturalmente para se aumentar o número de itens, à pressão que os fornecedores fazem para que o varejista compre seus produtos e, especialmente, ao medo que o comprador tem de não atingir suas metas de vendas.

Essas três pressões naturais, fazem com que, em todas as marcas, em todos os segmentos, haja uma evolução natural para se aumentar a variedade. Sempre.

Como a matemática total do número de peças compradas, variedade x profundidade, é mais fácil se ser colocada em cheque, especialmente quando se pensa no total financeiro que o varejista se compromete:

Variedade x profundidade x PMV (preço médio de vendas) = valor total em R$ planejado para compra

A consequência é que o comprador acaba por planejar – e comprar – uma variedade maior do que deveria, com uma profundidade menor do que seria o ideal.

Uma profundidade pequena acarreta uma perda de vendas no dia a dia, e uma frustração na equipe de vendas e no cliente pela alta frequência de estoques zerados, seja em modelos, seja em cores ou tamanhos.

Analiso a questão profundidade em outro texto; meu ponto aqui é: o que fazer para, não só se refrear o instinto de aumentar a variedade, mas, além disso, se tentar reduzi-la?

Em inúmeros varejistas onde já participei do planejamento das vendas e estoques, sempre tive a postura de questionar o por quê de se aumentar o número de itens e, além disso, de pressionar por uma redução de itens.

Em qualquer categoria, em qualquer marca, sempre se pode aplicar a Lei de Pareto, onde 20% dos itens correspondem a 80% das vendas. Em qualquer categoria, se deve, após analisar o histórico de vendas e estoques, fazer uma curva de vendas planejadas, e tentar reduzir o número de itens, cortando aqueles que venderão menos.

Um exemplo simples. Uma sorveteria que tenha um sortimento de 46 sabores, deveria analisar suas vendas por sabor. Com certeza ela terá uma curva de Pareto, alguns sabores de chocolate, baunilha ou algumas frutas girando mais, e alguns sabores vendendo quase nada.

Um bom planejamento seria o de cortar, sem vacilar, os sabores que têm vendas muito pequenas. Por um lado, essas vendas tenderão a migrar para os sabores de maior demanda. Por outro, as vantagens de uma exposição mais clara, menos espaço necessário na loja, e menor preocupação com estoques perecíveis de sabores de baixa venda, serão uma grande vantagem.

O que acontece, no entanto, é a pressão de muitos profissionais que vivem tentando aumentar a variedade, com a eterna frase de “TEM QUE TER”. Tem que ter porque vai aumentar a venda, ou porque vai ajudar a compor uma vitrine, ou porque é um lançamento, ou porque tem espaço na loja, ou porque há verba para se comprar. O resultado é, quase sempre, uma variedade maior do que a marca deveria ter, com um prejuízo financeiro decorrente, uma loja mais confusa em sua apresentação visual, equipamentos entulhados de produtos e, principalmente, uma confusão para a cliente, que fica perdida em qual o serviço de seleção lhe está sendo prestado pelo varejista, se ele carrega um pouco de tudo??

Quando alguém num varejista usa a frase “TEM QUE TER”, tenho uma reação automática, pois esta expressão trás em seu bojo não um racional quali ou quantitativo, e sim uma tentativa emocional de, ao se aumentar a variedade, se tentar vender um pouco mais.

Tem que ter mais 3 blusas, mais 2 panelas, mais 2 sabores de biscoitos, no sortimento? Por que? Por que a equipe de vendas pede? Por que o fornecedor aperta? Ou por que, na verdade, o comprador tem medo de não atingir a venda planejada?

O TEM QUE TER é especialmente utilizado em extensão de marcas. Lojas de feminino tentam vender infantil. Lojas de moda tentam vender objetos de decoração (home). Lojas de sanduiches tentam vender massas. Lojas de calçados tentam vender moda.

O TEM QUE TER quase sempre resulta em maiores estoques (e menor giro), lojas mais confusas e, consequentemente, menores vendas ao final das contas.

Sucesso para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Os desafios do supervisor de lojas

Costumo dizer que a função de um supervisor de lojas é a mais estressante que existe no varejo, especialmente depois que inventaram celulares e mensagens instantâneas (no Brasil, principalmente o What’s App), e o varejo passou a trabalhar 7 dias por semana, 362 dias por ano.

O supervisor tem de estar disponível seja para o escritório central da rede, seja para as lojas que lidera, 24 horas por 7 dias. A qualquer momento ele ou ela podem ser interrompidos porque um ar condicionado pifou, uma vendedora faltou, ou um concorrente está fazendo uma promoção.

O desafio não é pequeno. Por pesquisa, as duas maiores reclamações de equipes de lojas em relação à companhia são:

  • Não ouvem os comentários, reclamações e sugestões das lojas.

  • Não esclarecem para as lojas o que é decidido pelas áreas de produto, marketing, vendas e finanças da marca.

Supervisores têm de ter múltiplas habilidades. Mas a principal é uma enorme facilidade para lidar com gente.

Ele tem que liderar gerentes de lojas e, por extensão, liderar toda a equipe de vendas, caixas, estoquistas, seguranças. Com eficiência e rapidez, pois o ritmo do varejo na ponta é frenético.

Ele tem que entender bem a missão de atender clientes, zelando para que o ambiente da loja seja sedutor desde a frente da loja, passando pelo visual merchandising, layout, música ambiente, aromas e, principalmente, pelo atendimento de toda a equipe.

Ele tem que passar para as lojas, decodificadas, todas a estratégia, políticas e decisões imediatas, tomadas pelo escritório da rede, e que tantas vezes são mal transmitidas, gerando confusões na ponta, que detratam a marca e reduzem vendas.

Ele tem que levar ao escritório tudo que percebe de relevante no cotidiano das lojas, especialmente o que não se detecta nos relatórios da empresa:

  • O que clientes procuram que nossa loja não oferece.

  • Por que determinados produtos nossos não giram.

  • Por que determinados produtos nosso giram rapidamente e deveriam ser logo repostos.

  • O que nossos concorrentes estão fazendo de novo, que pode impactar nas vendas das nossas lojas.

  • O que nossa área de produto (estilo, compras, planejamento) deveria levar em conta quando planeja os próximos sortimentos.

  • O que nossa área de marketing deveria levar em conta, quando se comunica com os clientes.

  • Que tipo de treinamento de equipe, interno ou externo, deveríamos implantar e manter, para melhorar o nó Górdio do varejo, o contato entre cliente e nossa equipe de vendas.

  • Que tipo de perfil de funcionários deveríamos selecionar e contratar para traduzirmos a essência da marca

O desafio não é pequeno. À parte exigir-se um perfil de total facilidade com pessoas (em inglês há uma expressão para isso, people person), exige-se mais duas características essenciais:

  • Habilidade política, por ser o elo de ligação entre o escritório e as lojas.

  • Habilidade de síndico, por ser o responsável por que toda a miríade de detalhes das lojas esteja bem administrada, todo santo dia.

O trabalho é muito estressante, com certeza.

Mas, ao longo de minha vida no varejo, deparei-me com centenas de supervisores felizes, muito felizes, com o que fazem: contribuir para que muita gente se realize seja no trabalho (gerentes e equipes de lojas) e na vida pessoal (clientes satisfeitos com o produto ou serviço que adquiriram).

Parabéns a esses profissionais tão dedicados.

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Como se faz a gestão de categorias no varejo

Varejistas que querem sobreviver e prosperar no terrível campo de batalha que é o varejo brasileiro, com custos enormes e crescentes como:

– leis trabalhistas absurdas na contratação e demissão;
– luvas e alugueis por m2 altíssimos;
– impostos inacreditáveis (tanto ICMS quanto os trabalhistas);
– custos estruturais enormes (viagens, administrativos, bancários, cartões);
– maiores taxas de juros do mundo.

Têm de, obrigatoriamente, serem proficientes no planejamento e gestão das 3 variáveis comerciais do varejo:

Vendas, estoques e margens.

A busca incessante de aumentar as vendas é a maior prioridade de um varejista, e isso não precisa ser explicado, está na gênese de qualquer marca, seja qual for o segmento de atuação. O empresário e seus executivos, não importa o nível de importância, estão permanentemente pensando, criando, debatendo e, principalmente, implementando, ideias e ações para conseguir crescer as vendas. Sempre. Ponto.

A segunda prioridade é reduzir os estoques. Na verdade, isso não é de forma absoluta e sim, relativa. A busca não é a de reduzir o total dos estoques, em $ e em unidades, do varejista e sim, da relação entre o estoque e as vendas planejadas, a cobertura de estoque (CE).

A terceira prioridade é a melhoria da margem bruta ou markup, que pode ser obtida seja num melhor markup inicial (através de melhor negociação, compra com maior profundidade, concentração ou troca de fornecedores) ou final (acertando mais nas vendas e estoques planejados e, em consequência, demarcando menos).

Todo este movimento é feito, sempre, por categoria de produtos, e não pela loja (ou rede) inteira.

E como deve ser feita esta gestão?

Minha experiência de muitos anos me levou a uma solução muito básica, muito simples, e por conta disso, muito eficiente: a

Reunião semanal de gestão de categorias, com os seguintes detalhes:

Frequência: semanal, sempre no mesmo dia da semana e horário. Por exemplo, toda 3ª feira, das 9h às 11h, ou das 14h às 17h.

Presentes: todos os principais envolvidos com produto (estilo ou design, planejamento, compras), marketing, e lojas. O número e status dos presentes depende, claro, do tamanho do varejista.

Conteúdo: análise, sempre por categoria, das vendas, estoques, markups, e PMV, no mês corrente, comparados com vendas, estoques, markups e PMV do ano passado e planejados. Além disso, análise por categoria da situação da verba de compras (que vários chamam de open to buy).

Ata: sempre colocar o assunto, decisão ou status quo, responsável e prazo. Esta ata passa a ser automaticamente a pauta da próxima reunião.

Na minha experiência em implantar e acompanhar esta reunião semanal de gestão de categorias, em pouco tempo de atividade o 1º escalão da empresa passa a dominar as variáveis comerciais, se alinhar em relação aos problemas, êxitos e oportunidades por categoria, relacionar gestão de produtos com marketing e vendas, enfim, se causa uma ruptura no processo de administração da empresa que faz com que seus resultados, quase que imediatamente, subam de patamar.

Assim, recomendo que todo varejista priorize totalmente a gestão de categorias, e utilize como principal ferramenta esta reunião semanal com seu primeiro escalão.

Boas vendas!

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Blog Do Secco | Vendas, Estoques E Margens: Mais, Menos, Mais…

Não canso de repetir que varejo é simples.

Simples e muito difícil.

Quem trabalha com o varejo bem sabe da enorme velocidade com que as variáveis mudam. Clientes, concorrentes, mercados, tudo é uma constante ebulição em B2C.

Há centenas de profissões menos frenéticas do que trabalhar comprando, comunicando ou vendendo para a cliente final.

Um exemplo da simplicidade, só há 3 variáveis comerciais com que se tem de lidar:

Vendas, Estoques e Markups (ou margens brutas).

No entanto, é extremamente desafiador conseguir ao mesmo tempo

  • Aumentar vendas

  • Reduzir estoques

  • Aumentar markups

As 3 variáveis são conflitantes entre si.

Simultaneamente aumentar vendas e reduzir estoques, e aumentar vendas e aumentar markups são o desafio diário com que todos se confrontam.

Das 3 variáveis, a venda é a mais importante, não adianta muito se reduzir estoques ou aumentar markups se a venda rumar para baixo. Avaliamos sintomaticamente que uma marca está indo bem quando, de fato ou por observação, ela está aumentando suas vendas e conquistando mercado.

A segunda mais importante é o estoque.

Falo há muitos anos que a maior razão de desastres tão recorrentes em varejistas é umacobertura de estoque sistematicamente alta (relação estoque / venda). O processo inicia com vendas abaixo do planejado, ou indisciplina nas compras, com pedidos muito acima do necessário para se atingir a venda desejada. O ciclo vicioso segue adiante com mais compras, demarcações crescentes, antecipação de recebíveis junto ao sistema financeiro, atraso nos pagamentos, mais compras, até o final previsível no país que tem habitualmente os maiores juros do mundo.

O markup (preço de venda / preço de custo), ou margem bruta (que é como as grandes organizações e o varejo internacional calculam, % [(PV-PC)/PV]) é o menos importante, pela simples razão de que é o que sofre, normalmente, menores flutuações. Varejistas trabalham com markups típicos do segmento em que atuam, e de acordo com seu público alvo: quanto maior o PMV (preço médio de vendas), maior o markup possível. Das três variáveis, portanto, é a que menos se altera e se deve dedicar tempo controlando, vis-à-vis as outras duas.

Vou abordar de forma resumida os melhores caminhos para se conseguir vencer esses desafios.

É claro que a premissa inicial é se buscar constantemente o aumento das vendas. Planeja-se vender mais do que no ano anterior e, através de uma gestão eficiente, se obtém as vendas planejadas. Essa luta pelo alcance das vendas planejadas, por loja, por categoria e, em consequência, da marca como um todo, é a batalha mais óbvia de todo varejista.

O que abordo a seguir é a procura de uma conquista dupla, envolvendo vendas e estoques, ou vendas e markups.

Aumentar vendas, reduzindo estoques

Esta combinação é a mais importante, e a que os varejistas costumam priorizar, quando perseguem uma gestão profissional responsável.

Se por um lado o aumento das vendas decorre, em primeiro lugar, da gestão do produto(estilo, qualidade e preço), passando por um marketing apropriado (branding, CRM, visual merchandising das lojas), até chegar às vendas (ambiente de vendas, equipe), a chave técnica é a proporção, sempre por categorias, entre estoque e vendas planejadas, que é a cobertura de estoque (CE).

Há CEs típicas para cada categoria no mercado, que variam pelo tipo de produto, rapidez de reposição (leadtime), e posicionamento do preço médio de vendas no mercado.

Independente da CE de cada categoria e da marca como um todo, o varejista deve sempre buscar sua redução: cobertura ideal de estoque é a mínima possível contanto que não se percam vendas.

Assim, o exercício permanente é se tentar gerir cada categoria, através do acerto no sortimento, e da pressão pela redução da CE. E, idealmente, a CE deve ser reduzida pelaredução da variedade e não pela redução da profundidade, pois esta é uma combinação na grande maioria das vezes mais lucrativa.

Aumentar vendas, aumentando markups

Esta combinação é mais complicada, mas ela passa por uma redução de fornecedores, o que possibilita melhores negociações, seja aumentando a profundidade em geral, seja simplesmente se concentrando o abastecimento em menos opções de suprimento.

É claro que, com uma melhor gestão das vendas, à medida que elas ficam por muito tempo maiores que as planejadas, o markup final fica maior do que o planejado.

Todas essas metas dependem para serem alcançadas de um planejamento e execução técnicos profissionais, que os melhores varejistas empreendem ao longo do ano.

Sinceramente,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Garra e amor na loja

Desde tempos imemoriais se definem as características, qualidades e experiência que se buscam, ao se recrutar e posteriormente contratar e treinar profissionais de atendimento e vendas.

Acredito muito em treinamento. Essencialmente no varejo devem ser treinados todos aqueles que contatam o cliente final em três aspectos:

  • Treinamento da marca: no quê a marca se distingue no mercado; por que é tão bom trabalhar para ela; e por que o cliente pode confiar em adquirir produtos ou serviços desta marca.

  • Treinamento de atendimento: qual a melhor abordagem que deve ser praticada, levando em conta a estratégia da marca, o cliente alvo, e o tipo de cliente específico com quem se está lidando naquele momento.

  • Treinamento de produto: quais são as características e benefícios do sortimento de produtos ou da linha de serviços que se está vendendo.

Uma equipe bem treinada sabe, na ponta da língua, tudo sobre a marca, como atender, e o que está vendendo.

Mas quem são essas pessoas que tanto buscamos? Apesar de, ainda bem, sermos todos bem diferentes individualmente, há traços comuns que se deseja que profissionais, que passam o dia atendendo a clientes, possuam.

Eu poderia sintetizar essas características em duas palavras: garra e amor.

Garra: é a força interna, quase infinita, que separa aqueles que lutam obstinadamente por suas metas. São dotados de muita autoestima, uma confiança inata em si mesmos, sabendo que sempre haverão obstáculos diários a serem transpostos.

Que a vida é longe de simples e fácil, e que somente com muita perseverança conseguirão atingir e superar metas de vendas e de atendimento.

Em qualquer marca, habitualmente os melhores vendedores de uma loja ou da rede costumam ser os mesmos. Em comum, eles são com certeza os que possuem muita garra, sempre.

Amor: utilizo aqui uma visão filosófica para definir o que mais precisamente seria empatia, ou interesse em resolver os problemas de outrem.

Por quê tantas pessoas têm embutidas em si mesmas uma generosidade constante, uma vontade de dar e se dar para outras pessoas, sem que tenham um benefício claro a priori?

Discussões à parte, o fato é que, sem dúvida, os melhores em atendimento e vendas no varejo têm sempre um impulso recorrente de ajudar os outros, especialmente se eles são clientes.

Varejo é antropologia em ação. O contato cotidiano entre equipes de vendas e consumidores, em lojas físicas ou em espaços virtuais, em ruas ou shoppings, em metrópoles ou zonas rurais, demonstra que as marcas que conseguem detectar em quem contratam [treinando-os depois], profissionais com muita garra e amor pelo próximo, são as vencedoras deste concurso diário de satisfazer o cliente e vender mais.

Quando percebo um brilho nos olhos de alguém em alguma marca com quem travo contato, cheio de gás, louco para aprender e evoluir, com muita garra, fibra e obstinação, vejo ali um vencedor.

Quando reparo em um vendedor uma generosidade inata, um desejo de construir relações através do que faz na vida, seja qual for o produto ou serviço, tenho convicção de que ali está uma pessoa que sempre se destacará.

Assim, resumindo, esses são os dois traços que recomendo às equipes de RH, de gerência e supervisão de lojas a procurarem em quem contratam.

Acredito que tanto garra quanto amor não sejam muito difíceis de serem detectados.

Sucesso para todos!

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

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Varejo: Como Se Avalia Um Comprador?

Todo o varejo, em suas mais diversas formas, independente do tamanho da empresa e do segmento aonde atua, baseia sua estratégia no tripé de produto, marketing e vendas.

Das três áreas, a mais importante, que decide o sucesso ou insucesso do varejista, é a de Produto.

O planejamento e gestão de produto que, dependendo do tamanho do varejista e do segmento, é tocado por 3 tipos de profissionais: criação, compras e planejamento.

Em lojas multimarcas (eletroeletrônicos, supermercados, conveniência, moda em mercados menores, brinquedos, UD, e outros segmentos), compradores carregam sozinhos a responsabilidade do sortimento.

Em monomarcas (varejistas que constroem suas marcas próprias), os profissionais de criação (que são chamados de estilistas ou designers) são essenciais para o sucesso da marca.  Em varejistas maiores, há profissionais especializados em compras, os compradores. Em empresas pequenas, criativos e compradores são a mesma pessoa.

Muito bem, vamos à pergunta: como se avalia um comprador?

O primeiro instinto é o de se pensar em avaliar qualitativa e quantitativamente o desempenho das compras. Isso pode ser feito numa análise de, por exemplo:

  • Controle das verbas para compras.
  • Novidades no sortimento.
  • Capacidade de introduzir novos fornecedores.
  • Capacidade negocial no custo da mercadoria, prazos de pagamento e frete CIF ou FOB.

Mas, apesar do nome da função ser comprador – e este título é empregue em todas as línguas, de fato a avaliação do profissional tem que ser pelo desempenho das vendas!

Já passei por centenas de varejistas, de todos os setores e tamanhos, aonde encontrei profissionais de estilo ou de compras, absolutamente concentrados na sua função de definir o sortimento (variedade, profundidade e pontas de preço), que é a definição de planejamento mais importante do varejo, e acharem que seu trabalho terminou por ali.

Grande erro. Enorme.

Um profissional que lida com mercadoria não é pago para planejar o sortimento e comprar.  Isso é essencial para o sucesso de um varejista, mas não é aí que se define se deu certo.

O que mostra se todo o trabalho de criação, planejamento e compras deu certo são as vendas! As vendas reais contra as vendas planejadas!

Um comprador é avaliado pelas vendas.

Um estilista / designer é avaliado pelas vendas.

Uma loja pequena ou uma grande rede são avaliadas pelas vendas.

É claro que as vendas melhores que planejadas têm se ser acompanhadas pela entrega da margem e dos estoques planejados, já que essas são as 3 variáveis que resumem o varejo, e contra as quais se batalha ao longo do ano para tentar, sempre:

  • Vendas maiores
  • Estoques menores
  • Margens maiores

Um dos diversos dilemas do varejo é que essas 3 variáveis são conflitantes, por exemplo

– É difícil aumentar vendas e aumentar margens ao mesmo tempo.

– É difícil aumentar vendas e reduzir estoques ao mesmo tempo.

Pois então: compradores têm de ser avaliados e recompensados não pelo como e o que compram e sim, pelo quanto vendem.

Os relatórios do varejista, do planejamento à gestão cotidiana, é claro que mostram a gestão das compras (verbas para recebimento, erroneamente chamadas de open to buy ao invés de open to receive), mas meramente como caminho para os números que realmente importam: vendas, estoques e margens reais vis-à-vis vendas, estoques e margens planejadas.

Quando um comprador ou um designer ficar muito orgulhoso dos produtos que escolheu, criou e comprou, a empresa tem que alertá-lo que seu trabalho simplesmente começou; ele só pode se considerar vencedor do desafio – que nunca é pequeno, quando o consumidor comprar o sortimento escolhido na quantidade (vendas), velocidade (cobertura de estoque ou seu antônimo, giro) e preço(margem) desejados.

Um comprador é avaliado pelas vendas, e não pelas compras.

Boas compras e, principalmente, boas vendas!

Luiz Antonio Secco

luiz@azov.com.br

Promoções no varejo: exageros e mentiras

Uma cliente que caminhe pelo mall de um shopping center ou por uma rua comercial, sempre se depara com muitas dezenas de cartazes e chamadas nas vitrines e entradas das lojas, sinalizando promoções e ofertas, quase todas elas descritas como imperdíveis.

Os dizeres são, em sua grande maioria, promessas de ofertas imperdíveis, com frases e expressões do tipo:

  • Mega liquidação!
  • Promoção imperdível!
  • Super queima!
  • O chefe ficou louco!
  • Descontos de até 70%!
  • Grande bazar!
  • Somente esta semana!

E assim por diante.

Tenho a convicção de que a consumidora já está acostumada com esse tipo de abordagem, sabendo perfeitamente que ela contem uma boa dose de exagero, e reage a cada vez com ceticismo a essa saraivada de convites similares e pouco criativos.

Mas isso não impede que varejistas, especialmente se estão com problemas de vendas e/ou excessos de estoques, tentem transmitir suas angústias em sua comunicação via vitrines, emails, Facebook, Instagram, Snapchat, panfletos…

Meus comentários críticos são:

1   Tenho uma antipatia especial com lojas que escrevem “descontos de até 70%” e, quando nelas entramos, nos deparamos com vários produtos com descontos de 20% ou 30%; se procurarmos muito, há um ou dois itens com os tais 70%. É uma enganação ridícula, e é óbvio que a consumidora já sabe disso desde quando olha a frente da loja. É muito mais honesto e eficiente escrever a verdade. Já fiz para clientes promoções que encheram a loja de clientes, que diziam “toda a loja com 30% de desconto! “, carrega credibilidade instantânea. Claro que para isso a conta tem que fechar e as circunstâncias têm que fazer sentido.

2   Também não faz sentido para a consumidora um cartaz que diz “mega liquidação”, e tudo o que a loja oferece são alguns descontos discretos. Fica ridículo…

3   Cartazes e etiquetas de preços dentro da loja formam um capítulo à parte. Com certeza, colocar etiquetas maiores que os itens, com caligrafias à mão mal escritas, com certeza não ajuda a venda. E cartazes manuscritos, com péssima aparência, só transmitem uma imagem de amadorismo e improvisação.

4   Não sei por que tantas lojas escrevem suas promoções em inglês. Claro que devem achar que é charmoso escrever “sale”, “promotion”, etc., mas não consigo acreditar que isso venda mais.

5   Cabe lembrar que, infelizmente, ainda há lojistas mal-intencionados que, ao fazerem uma promoção, utilizam o artifício de colocar nos preços “de / para”, inflando previamente o “de”, para aumentar a percepção de desconto. Esta desonestidade é inacreditável, toda a equipe da loja sabe, logo todos da empresa sabem, logo todas as clientes frequentes sabem, logo…

6   Finalmente, gostaria de comentar que, quando uma cliente quando passa defronte a uma loja, está sempre querendo olhar produtos e seus preços, com a maior rapidez possível. Muito raramente ela se fixa nos textos e, quando o faz é com rapidez, não percebendo normalmente os detalhes do que está escrito. Assim, é contraproducente se bloquear vitrines e frentes de lojas com cartazes médios ou grandes, escondendo a mercadoria. O prejuízo é duplo: as clientes não leem mesmo o que está escrito, e deixam de ver o que está à venda! Especialmente se forem fórmulas matemáticas de promoções, tipo “2 itens desconto de 10%, 3 itens de 20%, 4 itens de 30%…”. Podem pesquisar com clientes se elas lembram do que leram…

Uma loja, quando faz uma promoção pontual ou uma liquidação de estação, deveria assumir uma postura de transparência e honestidade em todas suas decisões de precificação e, especialmente, na sua comunicação com as clientes, em todos os canais.

É assim que se constrói uma marca no varejo, onde se mantêm relações com consumidoras finais: com seriedade e ética, ao contrário de quem ainda, em pleno século XXI, ainda insiste em mentir e trapacear.

Na época de redes sociais e sua velocidade absurda de veiculação de notícias, construção e desconstrução de imagens, além de se fazer o que é certo, se faz o que é inteligente: promover além de preços, a verdade.

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

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Por que varejistas fecham tanto?

Quem observa tantas lojas pequenas, ou redes médias e grandes, fecharem as portas com terrível frequência, se pergunta quais seriam suas causas.

Na minha experiência e conhecimento de perto de muitas dezenas de casos, há razões muito claras, a maioria delas inerentes especificamente ao setor varejista.

Aqui vai minha lista, baseada em muitos anos de observação.

  1. Não há barreiras de entrada no varejo

Não se vê habitualmente pessoas querendo começar um novo negócio abrindo um banco, uma fazenda de soja, ou uma fábrica de panelas. Para a maioria dos setores da economia há barreiras fortes de entrada, sejam elas de capital, competência, tecnologia.

Já abrir uma pequena loja de moda feminina ou uma lanchonete não exige muita coisa, além de um pequeno capital e uma razoável dose de coragem. Nos tempos modernos, com a evolução da informática e da internet, as empresas são muito menores do que há 20 anos atrás, e o que houve (e isso não tem volta), foi uma grande pulverização das atividades, muita terceirização, e empregos cada vez mais virtuais. Isso gera permanentemente uma pressão – e uma necessidade – para muito mais gente ser empresária ao invés de empregada do que antigamente.

Assim, a quantidade de novas lojas aumenta sem freio. Já a estatística é cruel: 80% dos varejistas fecha suas portas em 3 anos!

  1. Varejo é muito simples, mas muito difícil

Não há como negar que os conceitos do varejo, comparados com outras áreas, são simples de entender e explicar. Estudei cálculo integral, física nuclear e química quântica, mas nada disso serve no varejo. Basicamente uma calculadora de 4 operações resolve a matemática necessária…

Mas esta simplicidade conceitual esbarra na louca dinâmica que tem o varejo. Clientes mudam de ideia o tempo todo. Tendências, sejam de moda, sejam tecnológicas, sejam de tendências, fazem com que varejistas tenham que planejar já sabendo que irão errar bastante, sendo forçados a corrigir com frequência recorrente suas apostas iniciais. O verbo é este mesmo: apostar

  1. Falta de sucessão ou briga entre sócios

Esta é a única razão que coloco na minha lista que não é exclusiva do varejo. De fato, apesar de eu ter testemunhado muitos fechamentos de empresas por brigas entre pais e filhos, marido e mulher, ou entre irmãos, imagino que isto ocorra em outros setores. É possível, no entanto, que a incidência seja maior no varejo, já que a enorme maioria das empresas é familiar.

Além disso e na mesma linha, em vários casos o fundador da loja ou rede não consegue ter sucessão, pois os filhos preferem seguir outro rumo na vida. Resta a ele tentar vender – se sua empresa é muito amadora ou informal isso é praticamente impossível – ou então fechar mesmo as portas.

  1. Má gestão de vendas e estoques

Esta é, na verdade, a grande causa de fechamento de varejistas. De longe, o que decide a saúde de uma loja ou rede é sua gestão de estoques comparados com a venda planejada – que vira real.

Uma enorme quantidade de lojas comete o erro básico e fatal de não planejarem vendas, estoques e margens por categoria. Grande erro. A essência de uma boa gestão varejista é planejar e depois acompanhar eternamente as vendas mensais planejadas, com suas respectivas coberturas de estoques.

Coberturas de estoques variam por segmento, por mês do ano, por preço médio de vendas da marca, e por categoria.

O varejista organizado tem profissionais treinados em gestão de categorias.

Isso inclui dominar, sempre por categoria, como se planejam vendas e estoques por mês, levando em conta o histórico e as tendências para a frente de cada uma.

O cemitério do varejo está cheio de marcas que perderam muitas vendas e market share por não terem coberturas de estoques adequadas. E, mais ainda, lotado de marcas que insistiram em manter estoques altos (por erros de produto, de estilo, de preços, de vendas planejadas muito altas), obtendo como consequência o ciclo perverso sequencial de

  • Vendas abaixo do planejado.

  • Estoques acima do planejado.

  • Falta de caixa para pagar fornecedores.

  • Desconto de recebíveis (com altos juros).

  • Empréstimos bancários para fechar caixa (com os maiores juros do mundo).

  • Mais compras mesmo com estoques altos.

  • Estoques ainda mais altos.

  • Liquidações com margens insuficientes para a operação.

  • Falta de caixa para pagar fornecedores, salários, alugueis, impostos.

  • Mais empréstimos bancários.

  • Não pagamento, pela ordem de: impostos; fornecedores; alugueis; salários.

  • Menos uma marca no varejo…

Assim, meu conselho óbvio é: priorize completamente a gestão de categorias na sua empresa!

Sucesso,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

No varejo: quando se quer margem e quando se quer giro?

Passo muitas horas ao longo dos meses, seja em consultoria, seja em aulas ou palestras, discorrendo, explicando e debatendo as ações que varejistas devem adotar na precificação de itens que fazem parte de seus sortimentos.

O varejo, apesar de muito difícil, é bastante simples em sua essência e definições.

Há somente três variáveis no varejo, que se planeja e gere: vendas, estoques e margens.

Há uma relação direta entre elas, vamos versar neste blog especificamente de giro e margem.

Primeiramente, definiremos giro e cobertura de estoque.

[ Giro = % da venda / estoque em um determinado período. ]

[ Cobertura = estoque / venda em um determinado período. No Brasil, se utiliza para a grande maioria das marcas a cobertura mensal, fórmula = estoque do dia 1º do mês / venda do mesmo mês. ]

Giro e cobertura de estoque são o mesmo assunto, um oposto do outro. Quanto maior o giro, menor a cobertura, e vice-versa. Matematicamente, giro x cobertura = 12, ou seja, se a cobertura média anual é de 3 meses, o giro daquela categoria ou loja ou marca é de 4 no ano.

Quando se compra determinado item, seja qual for a categoria ou ponta de preço, o que se visa na enorme maioria das vezes, é maximizar a margem ao se receber o produto.

Com o tempo, se o item corresponde à venda planejada para o período da cobertura, o preço é mantido, e o resultado de margem bruta é perto do que se desejava. Esta é a situação ideal.

No entanto, varejo é muito dinâmico e imponderável, e o consumidor volúvel. Assim, em muitos casos, a velocidade de vendas (giro) é menor do que se havia planejado. O estoque do item começa e ficar muito alto para o que se queria, e o varejista tem que decidir seu próximo passo.

Ou ele

Mantém o preço de venda (PV) original, e faz alguma ação para mudar a velocidade de vendas (como melhorar a exposição do produto, ou premiar a equipe de vendas pela atuação específica no item), ou

  1. Demarca o item, reduzindo seu PV, com a expectativa de melhorar imediatamente seu giro, corrigindo de certa forma o PV original que, para aquele determinado produto, demonstrou estar alto.

Na minha vivência, a enorme maioria dos varejistas tende a optar pela opção I. Com minha formação construída originalmente no mercado mais avançado de varejo do mundo, os Estados Unidos, aprendi com eles que a opção II, na maioria dos casos, é a mais indicada. Prego isso constantemente, pois para mim a opção II é claramente melhor pelos resultados que gera.

Vantagens da I:

  • Tentar, ao menos inicialmente, manter a margem planejada.
  • Tentar escapar de constrangimentos com clientes que porventura acabaram de comprar determinado produto pelo PV original, e se deparam com o mesmo demarcado logo em seguida.

Vantagens da II:

  • Aumentar rapidamente o giro, gerando caixa para a marca ou loja. Esta vantagem é especialmente importante no Brasil, que está costumeiramente entre os maiores juros do mundo. Se o varejista fica aguardando por semanas ou meses (ou anos!) que o cliente mude de ideia e compre pelo PV original (aviso aos navegantes: clientes não mudam de ideia em relação a itens ao longo do tempo, a menos de variáveis de clima, tipo “o frio não chegou”), ele se condena a provavelmente ter sérios problemas de caixa.
  • Melhorar o visual das lojas, fazendo espaço para novos itens ou, pelo menos, dando oportunidade para uma melhor exposição do sortimento.
  • E, mesmo sem ser possível se medir, parar de ofender a cliente habitual que, semana após semana, percebe itens já há muito tempo nas araras ou gôndolas, impávidos; ela deve se perguntar por que cargas d’água a loja não se livra daquilo…

Em síntese, um varejista organizado e com domínio das informações, deve perseguir:

  • A margem, quando o item chega na loja.
  • O giro, depois que o item já está há algum tempo sem vender pelo PV original.

A ferramenta que varejistas americanos (e brasileiros informados) utilizam para gerir margem e giro, demarcando itens com pouco giro inicial, é a demarcação automática (automatic markdown), que nada mais é do que um algoritmo que leva em conta a cobertura de estoque desejada para determinada categoria, o giro do item nas primeiras semanas, um % de demarcação predeterminado, configurando uma política que oscila entre a margem máxima inicialmente e o giro máximo em seguida.

Sinceramente,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

A conversão da cliente na vitrine: estilo, preço e qualidade

Um dos eternos desafios no varejo é o que fazer na frente da loja para atrair as clientes que passam em frente, seja numa rua ou num shopping.

O que não faltam são excelentes livros, teorias e profissionais trabalhando diariamente no tema, colocando sua experiência e talento a serviço da atração da cliente, que está a poucos metros de entrar na sua loja.

O objetivo é o de fazer com que a consumidora passe pelas etapas:

– Perceba a loja.
– Pare em frente a ela e observe a vitrine ou frente da loja.
– Entre na loja.

A partir daí a conversão na venda será função do produto, visual merchandising e atendimento pela equipe.

Mas meu ponto aqui é raciocinar que informação passar para a consumidora, que lhe dê razões para que ela queira adentrar a loja e consumir algo.

Quando se caminha numa rua comercial ou num shopping, há normalmente dezenas de lojas competindo pela atenção da passante, tanto que a taxa de conversão entre quem caminha e quem para na vitrine para examinar o que está à venda é mínimo – entre 1% e 2%…

E qual é a sequência da informação que o cérebro da cliente potencial está querendo processar?

A sequência é simples: estilo, preço e qualidade.

Estilo ou design: é a essência do que está à venda, seja uma sandália, um celular, um sofá ou um casaco. Em um átimo, a consumidora processa visualmente o que está vendo e, ou é atraída no ato, ou repele instantaneamente o que vê. Assim, a essência do sucesso no varejo é certamente, sempre, o acerto dos produtos à venda no que concerne ao seu visual. Em consequência, compradores, designers e estilistas são os profissionais mais importantes no varejo.

Depois de atraída pelo estilo do produto, a consumidora quer imediatamente saber qual é seu preço. A informação do preço tem que ser a mais rápida possível na sequência! Se a cliente consegue saber o preço porque ele está postado na peça, ou perto dela, com precificadores simples, com cores contrastantes, claro que de acordo com o branding da marca, ela pode tomar a decisão de prosseguir ou não no ato da compra, pois consegue rapidamente relacionar o produto (estilo / design) com o preço que está vendo.

É aqui que divirjo de muitos varejistas que, por alguma (estranha, na minha opinião) razão, tentam acobertar os preços, escondê-los, dissimulá-los, etc.

O decreto 5.903, de 2006, obriga as lojas a colocarem de forma clara todos os preços dos itens colocados numa vitrine ou entrada da loja. A maioria dos varejistas opta por uma estranha solução de colocar um cartaz no sopé da vitrine, muitas vezes escrito por alguém da própria loja com péssima caligrafia, com o óbvio objetivo de dificultar a leitura pela cliente do preço de cada item exposto. Barbaridade. Isso não só irrita quem procura os preços, como certamente diminui a chance da consumidora entrar na loja para ir para a próxima etapa, conferir a qualidade do produto…

Passeei hoje à tarde pelo Barrashopping, o maior shopping do Rio de Janeiro e do Brasil, são mais de 600 operações, uma verdadeira cidade, muito competente, de consumo. Há lojas de todos os segmentos e categorias. Eu me concentrei em perceber no detalhe a precificação dos produtos nas vitrines ou frente das lojas. Por um lado, há marcas que fazem um esplêndido trabalho: é muito fácil e rápido se saber os preços do que está à venda, de forma agradável e transparente.

Por outro lado, é impressionante como ainda há tantas lojas que escondem os preços, fazem cartazes ridículos (fotografei vários para meus alfarrábios), enfim, não estão fazendo o que a consumidora teoricamente lhes paga para fazer: facilitar suas vidas.

Bem, ultrapassada a 2ª etapa do preço, a cliente pode agora satisfazer a etapa final de sua trilha para a compra: conferir a qualidade do produto, que pode ser o tecido de uma blusa, as características técnicas de uma TV ou relógio, o interior de uma agenda, ou o aroma de um perfume.

Claro que, nesta etapa final, entram em ação os ingredientes da sedução da loja: arquitetura, layout, VM, aroma, música e, acima de tudo, competência no atendimento de sua equipe.

Neste ponto acontece a conversão final da cliente, que pode oscilar entre 10% e 40% de quem entra na loja; são muitas as variáveis que entram no jogo aqui, tema de outro artigo.

Mas para a equipe entrar em ação, é necessário em primeiro lugar que haja a conversão dos passantes.

Sempre nesta ordem:

Estilo / design
Preço
QualidadeBoas vendas para todos.

luiz@azov.com.br
Luiz Antonio Secco, Azov Consultoria

Administração Por Exceção No Varejo

No mundo de velocidade infinita do varejo, o que não faltam são relatórios diários, reuniões, análises, planejamento, viagens, mais relatórios, mais reuniões, e assim por diante.

Como o ritmo, seja qual for o tamanho da empresa, nunca diminui, pelo contrário, pois esses tempos de internet, redes sociais, informação instantânea nos bolsos e bolsas de todos, só fazem aumentar a pressão por decisões rápidas, é vital se tomar uma atitude estratégica de como enfrentar o cotidiano sem se perder na miríade de fatos, mentiras, problemas e oportunidades.

Sempre tive uma visão cética e prudente em relação à gigantesca coleção de números e dados e opiniões sobre tudo e qualquer coisa que as pessoas tendem a ter em empresas. O fácil, o mais comum, é embarcar no detalhe de cada valor, de cada venda, de cada despesa, de cada comentário feito pelas centenas de pessoas, internas e externas à nossa organização, e passarmos o dia enrolados com tanta informação.

Na verdade, não é informação, é um enorme banco de dados, desorganizado, feito para nos atrair e nos tirar do nosso objetivo, seja qual for nossa função e nosso desafio: resolver os problemas, aproveitar as oportunidades, e fazer nosso negócio prosperar.

Os hábitos que cultivei ao longo dos anos para enfrentar reuniões e debates, e levar equipes para a frente, são os seguintes:

Planejar tudo!

Não ter nenhum setor ou variável da empresa sem números planejados. Se não se planejou, não dá para se tomar decisões. Não há justificativa para não se planejar alguma coisa importante, uma razão alegada é que “já se tem os números na cabeça”, o que não poder ser uma boa resposta numa organização.

A verdade é mesmo uma soma de preguiça intelectual com arrogância de se saber de tudo.

Não é sério não se planejar tudo o que é relevante. Minha frase é: se um relatório não tem números planejados, ele não serve para análise.

Definir os parâmetros de planejamento

A partir do planejado, ele prepondera sobre outros dados, seja absolutos como vendas, margens, despesas, etc., seja sobre quaisquer outros. E então, se chega à próxima definição: como se define se um número está bem planejado?

É claro que esta definição vai depender da ordem de grandeza do que se planeja. Vou sugerir alguns parâmetros para a variável vendas, de um varejista. [Tenho esses parâmetros para todas as despesas, margens, vendas/m2, vendas/vendedor, vendas/atendimento, etc..]

– Vendas da empresa: entre -5% e + 5% do planejado.

– Vendas de uma loja: entre -10% e + 10% do planejado.

– Vendas de uma categoria: entre – 20% e + 20% do planejado.

Definir os relatórios de planejamento e gestão

O próximo passo é determinar os relatórios do sistema de informações que se vão utilizar.

Com o mesmo ceticismo descrito acima, digo que 80% dos relatórios não servem para nada.

Um bando de informações que alguém algum dia pediu para serem geradas na empresa, e aí estão desde então.

Sempre que alguém me mostra um relatório, minha pergunta automática é: que decisão vamos tomar com ele? Muitas vezes, a resposta é, depois de pensar um pouco: nenhuma…

Um sistema eficaz no varejo tem poucos, bem poucos relatórios. As variáveis de vendas, estoques, margens e despesas flutuam tão rapidamente que uma coleção de relatórios com certeza, e já vi isso muitas dezenas de vezes em marcas diferentes, só coloca a empresa num grande exercício de entropia.

Administrar por exceção!

E chegamos então à minha tese: mesmo se tomando o cuidado de se gerir com poucos relatórios e sempre se planejando todas as variáveis importantes, é fundamental focar somente no que é mais relevante.

Na minha experiência, e apelidei isso há algum tempo de “administração por exceção”, o truque é se gastar o tempo, e bastante, apenas no que está longe do planejado, para mais ou para menos.

Vou usar um exemplo hipotético, simples, de vendas por categorias.

Se em determinado mês de agosto, no relatório comercial (que analisa vendas, estoques e markups, e controla compras por categorias), as categorias de calças jeans, de bijuterias e de t-shirts estão mais de 20% acima do planejado e se, por outro lado, as categorias de saias, vestidos de malha e relógios estão menos que 20% do planejado, não vamos perder nosso tempo com as outras 14 categorias (neste exemplo temos 20 categorias), pois é nessas 6 que temos, à nossa frente, 3 oportunidades de ganhar muito dinheiro, e outras 3 oportunidades de agir para não perder muito…

A ação por exceção é uma forma de operar a empresa se concentrando no que é essencial: a partir de todo o tempo, dinheiro e gente que se empregou no planejamento, se opera com o princípio que o que se tem de fazer doravante é corrigir no cotidiano, por exceção, onde se errou muito, para mais ou para menos.

O uso dos recursos fica bem alocado. E a empresa consegue manter uma qualidade essencial nesta era de velocidade inusitada: a flexibilidade nas decisões e ações.

Divirtam-se.

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Atendimento Ou Solução?

Atendimento…

Passamos uma boa parte de nosso tempo, quando planejamos e gerimos lojas, de marcas pequenas, médias ou grandes, falando sobre atendimento.

Treinamento de atendimento.
Consultoria de atendimento.
Workshops de atendimento.
Ambiente de atendimento.

Etecetera.

Gostaria de fazer uma provocação, que tende a uma constatação: na verdade, não deveríamos querer atender, e sim, resolver o problema, necessidade ou desejo do cliente que adentrou a loja.

É claro que, se conseguimos incutir em toda a empresa varejista uma cultura de atendimento, isso já é um grande avanço. Uma melhoria significativa vis-à- vis diversas marcas que são absolutamente incompetentes e desleixadas no trato com o consumidor, em todas as fases de contato: antes, durante e após a venda.

Não vou perder o tempo de ninguém escrevendo aqui sobre a importância de se ter uma cultura de servir o cliente por definição pois, apesar de milhares de provas em contrário, isso já deveria ser hoje em dia, claro, uma premissa essencial.

Meu ponto vai um pouco adiante: uma cultura de atendimento não resolve, de per si, o objetivo fundamental da relação loja e cliente. O que toda e qualquer marca deveria buscar sempre é solucionar o que o consumidor deseja!

Na minha visão, todos na companhia (mas é claro que, principalmente, as equipes que travam contato direto com clientes, online ou offline), não deveriam se satisfazer com um ótimo atendimento.

Com certeza um cliente, ao ser atendido de forma agradável, e com conhecimento pelo vendedor dos três vértices de atendimento (marca, abordagem e produto), não fica insatisfeito.

Mas se o que ele queria não aconteceu, ou seja, se o produto ou serviço procurado não foi obtido ou encontrado, a ida ao estabelecimento foi em vão.

E se há algo que irrita e desanima um consumidor hoje em dia, nesses tempos de falta de tempo, é perder uma ida a uma loja e voltar de mãos abanando!

Quero oferecer o seguinte raciocínio: o que o varejista deve procurar incessantemente é incutir em suas equipes uma obsessão por obter a solução para o que o cliente quer.

• A cliente queria uma cor de vestido que só tem em outra loja? Descubra, informe e, se for necessário, entregue na casa dela.

• O cliente queria uma pizza com um sabor que não consta no menu? Produza para ele sem hesitar.

• O cliente queria uma marca de TV que só tem no concorrente? Indique qual o endereço do concorrente aonde ele vai encontrar.

Na maioria dos casos, os três exemplos que dei podem ser executados. É claro que varejistas muito grandes ou automatizados terão sempre mais dificuldade em flexibilizar para resolver demandas dos clientes.  E essa é uma das fraquezas de grandes redes, comparadas com um tratamento mais individual que pode ser dado ao consumidor por lojas menores, que são mais ágeis. Essa é, inclusive, uma das poucas vantagens potenciais que pequenos varejistas podem ter quando comparados com as grandes marcas, que contam com um enorme arsenal de vantagens competitivas.

Falando não só conceitualmente, mas, na prática mesmo, uma marca excepcional é construída não com um grande atendimento, mas com uma postura de se obter soluções para seus clientes.

Pode aumentar o custo de vendas no curto prazo? Um pouco, mas pode.

Qual o impacto desta postura no futuro da marca? Gigantesco.

Tomara que a tua loja resolva sempre os problemas, necessidades e desejos dos teus clientes…

[Comentário final: sim, escrevi que você deve indicar ao cliente em que outra loja ele pode encontrar algo (marca, produto, serviço) que, para a tua loja, é impossível fornecer. Escrevi mesmo. Acredito piamente nisso, e com certeza você já teve essa experiência mais de uma vez, ficou grato ao vendedor que te deu a informação, e passou a ter uma imagem muito positiva da loja…]

3 Ideais no Sortimento no Varejo

Caros amigos,

Apesar de muito difícil, devido à extrema velocidade de mudança de hábitos e desejos da consumidora, o varejo carrega algumas poucas verdades básicas que devem ser repetidas à exaustão, seja por quem nele labuta há tempos, seja por quem nele se inicia, lutando contra o relógio para entender seus paradigmas, conceitos e principais ferramentas de trabalho.

Na área comercial, é simples definir que só há 3 variáveis quando se planejam categoriasvendas, estoques e margens.

Num nível seguinte, o do sortimento, dentro de cada categoria nos deparamos com outras 3 variáveis: variedade (número de modelos),profundidade (quantidade de peças por modelo), e preço médio de vendas (venda em R$ / venda em peças em determinado período).

O objetivo permanente e cotidiano é aumentar vendas, reduzir estoques e aumentar margens. Simples explicar, difícil implementar.

É o oposto de fácil, pois são variáveis mutuamente conflitantes.

É complicado aumentar vendas e margens ao mesmo tempo; é difícil aumentar vendas e reduzir estoques ao mesmo tempo; é desafiador aumentar margens reduzindo os estoques.

Ao longo do tempo, varejistas pelejam para melhorar seu desempenho. É muito óbvio que aumentar vendas, reduzir estoques e maximizar margens é o objetivo.

Mas, e quanto à variedade, profundidade e PMV? O que é o ideal?

O que é desejável, aumentar ou reduzir variedade? E quanto à profundidade? E quanto ao PMV? Coloco abaixo rápidas análises e conclusões para cada uma dessas três componentes do estoque e vendas do sortimento.

Variedade: ao pensarmos na variedade de uma categoria, fica logo claro que uma menor variedade trás como benefícios:

– menor trabalho no desenvolvimento e compra do sortimento.
– melhor exposição na loja, exigindo menor área no salão de vendas.
– mais clareza para a cliente da oferta dos produtos por cada categoria.

É especialmente este ponto que deve ser sempre enfatizado: o paradoxo da escolha demonstra estatisticamente que uma variedade exagerada de produtos não só não aumenta a venda, mas confunde a cliente que, em muitos casos, acaba não comprando por excesso de opções.

Por todas essas razões, o varejista deve ficar tentando sempre reduzir sua variedade, até o limite em que comece a perder vendas.

Um exemplo fácil: se uma sorveteria vende 50 sabores, certamente há uma curva de Pareto, aonde 20% dos sabores respondem por 80% das vendas, ou percentuais parecidos. Se a loja eliminar uns 5 sabores, provavelmente nada acontecerá com a venda total, mas haverá um ganho na cobertura de estoque, na facilidade de exposição, e outros custos correlatos.

Este limite pode ser calculado empiricamente, pois a experiência das vendas da marca ao longo do tempo mostra qual deve ser a variedade aproximada que deve ser buscada. Mas com o avanço da tecnologia, já há algoritmos que calculam a variedade ótima por categoria.

A definição de variedade ideal é: a menor possível, contanto que não se percam vendas.

Profundidade: a análise de profundidade é exatamente oposta à de variedade. Do ponto de vista de rentabilidade, quanto maior a profundidade, maior o lucro da marca pois, pelo mesmo custo de desenvolvimento, compras, marketing, exposição e vendas, se auferem mais reais por produto. Um ponto importante de maior profundidade é que ela possibilita ao varejista negociar com seus fornecedores melhores condições, pela escala de produção que ela permite.

Assim, o varejista deve sempre estar tentando aumentar sua profundidade, até o ponto em que ela seja excessiva, sobre no estoque, e cause demarcações e margens menores.

A definição de profundidade ideal é: a maior possível, contanto que não sobre no estoque.

Preço médio de vendas (PMV): o PMV é um índice fundamental para qualquer marca. a fórmula de PMV é a venda em R$ dividida pela venda imunidades ou peças. (não confundir com ticket médio ou venda por atendimento, que é a venda em R$ dividida pelo número de atendimentos). Ele define rapidamente qual é o posicionamento da marca em relação ao mercado e seus concorrentes diretos. Todo varejista deve saber de cor qual é seu PMV neste mês, e qual era no ano anterior, para saber como a evolução do preço médio se compara com a inflação do período.

O PMV da marca é a consequência do PMV de cada categoria que, assim como a variedade e profundidade, tem de ser planejado e monitorado permanentemente.

É claro que, se a marca aumenta o preço, e vende a mesma quantidade em peças, a venda em reais é maior. Logo, por definição, o varejista deve tentar perenemente aumentar seu preço médio, contanto que não perca vendas. Aumentar o preço, por mais desejável que seja na última linha, é sempre complicado (tem que combinar com os consumidores…), especialmente em anos de crise.

Novamente, com tecnologia, já há marcas utilizando algoritmos que analisam o giro de seus produtos e, à medida que fazem as contas item por irem, podem alterar seus preços de vendas tanto para cima (remarcação) quanto para baixo (demarcação), ajustando seus preços à demanda percebida pelos clientes.

A definição de preço médio de vendas ideal é: o maior possível, contanto que não sobre no estoque.

Com essas três definições de ideais de variedade, profundidade e preço médio, busco sintetizar a busca incessante e cotidiana de um varejista, seja qual for seu tamanho, pela maximização de seus resultados.

Esta análise, definição e aposta ao longo do tempo nessas 3 variáveis fundamentais no varejo, seja qual for o segmento de atuação, é o coração de um ótimo planejamento e gestão no varejo!

A Arte de Viver e Vender

Muito se escreve sobre treinamento de equipes de vendas no varejo.

A demanda é grande, pois a relação na ponta entre a equipe de vendas e a cliente é um dos elos mais importantes, e o definitivo, na conclusão da venda.

Ora, o time da loja precisa estar afiado em três habilidades, todas treináveis:

1) Treinamento da marca: o que faz aquela marca bacana e diferente, o que faz a equipe se orgulhar de trabalhar para ela.

2) Treinamento de produto: que características e diferenciais cada item de cada categoria contém.

3) Treinamento de abordagem: como clientes devem ser abordados, para maximizar a taxa de conversão.

Acredito piamente em que a soma dessas três informações fazem de uma equipe de vendas uma máquina de alegria e conversão de vendas.

Isso, sempre, se o sortimento de produtos e serviços estiver muito antenado com o cliente alvo.

No entanto, há um pano de fundo que permeia toda e qualquer experiência de varejo, a alegria de trabalhar para determinadas marcas e levar adiante o sonho da experiência da loja.

A alegria da marca.

Ao longo de minha carreira, alguns profissionais do varejo, seja empresários, consultores ou executivos, me impressionaram por implantar, com muita obsessão, a alegria da marca em sua relação com pessoal de lojas. Uma pequena amostra me vem à cabeça, de profissionais que fizeram e fazem a diferença no mercado por conta da alegria que impuseram às marcas de que foram donos, executivos ou consultores.

Anderson Birman
André Pivetti
Andrei e Roger Sabbag
Edmour Saiani
Fernando Sigal e Rony Meisler
José Galló
Júlio e Rose Dahis
Katia Barros e Marcello Bastos
Leila Barreto e Peter Simon
Luis de Freitas e Mauro Taubman
Marcio Utsch
Maria Luiza Rodenbeck, Peter Rodenbeck e Salim Maroun
Marisa Marinho
Paulo Antonio Monteiro
Ricardo Ferreira

Uma loja é, em essência, um local aonde se vende momentos de prazer; o ato de escolher e decidir pelo consumidor, na enorme maioria das vezes, é um ato (consciente ou inconscientemente) de agregar prazer à vida, seja comendo uma feijoada, comprando um porta-retratos ou uma camisa para dar de presente para o namorado.

É neste ambiente de teatro, aonde todos os elementos (produtos à venda, arquitetura, visual merchandising, atendimento, som ambiente, aroma, enfim, todo o astral da loja) devem estar em sintonia para seduzir e satisfazer o cliente, que a equipe que lá reside 8h por dia deve proporcionar um clima perpétuo de alegria, de bem estar, de compromisso com a satisfação final do consumidor.

Sempre.

As marcas que crescem e prosperam ao longo do tempo, e que assumem a liderança de seus segmentos, têm consistentemente, permeado por toda sua equipe seja interna seja a de contato com o consumidor, uma alegria de viver, que se transforma e resulta numa alegria de vender.

É, ao final das contas, uma arte.

Arte esta dominada com maestria por aquelas marcas que admiramos ao longo do tempo, que nos fazem sorrir, que nos fazem indicá-las, que nos fazem passar alguns momentos todos os dias satisfeitos por elas existirem.

A alegria da marca.

A arte de viver e e vender.

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Dois mitos: Planejamento de Compras e Open to Buy

O coração do varejo é o planejamento e gestão da mercadoria.

Nas ultimas décadas, houve um franco desenvolvimento do que se chama planejamento e gestão de categorias.

Se por um lado se exige uma grande dose de criatividade para se desenvolver o sortimento de uma marca, com profissionais que exercitam seu perfil de designers e estilistas, por outro é vital que se administre a área de produtos de forma sistemática, planejando as três únicas variáveis que existem: vendas, estoques e margens, por categoria. E, num segundo nível, as outras três variáveis do plano de sortimento, variedade, profundidade, e preço médio de vendas.

O exercício de se reunir as três áreas envolvidas com o coração da empresa varejista, produto (design ou estilo, planejamento, e compras), marketing e vendas deveria ser, sempre, prioridade máxima da companhia. São essas reuniões que definem o futuro no curto prazo da marca: se vai se ter um ótimo desempenho na vendas, com que estoques e margens, e com que crescimento.

Ao longo dos anos, à medida que se profissionalizou a área de gestão de produto, criaram-se dois mitos.

Primeiro mito: diversas empresas têm uma área de planejamento de compras.
Ora, não se planejam compras!

Como colocado acima, se planejam vendas e se planejam estoques.

Indo no detalhe, em sequencia, o planejamento mensal de uma categoria tem os seguintes passos:

Planejamento mensal de vendas.
Planejamento mensal de estoques (a partir da cobertura de estoque definida por categoria).
Cálculo do recebimento mensal necessário para se obter os estoques planejados.
Cálculo da compra mensal necessária para se receber conforme acima, levando-se em conta o tempo de demora (lead time) entre emissão de pedidos e recebimento no varejista.
Logo, o valor necessário a ser comprado não é nunca planejado, e sim calculado, a partir das vias e estoques planejados.

E, em consequência, as empresas não devem ter áreas e profissionais de planejamento de compras, e sim, de planejamento de vendas e estoques..

Segundo mito: uma enorme parte dos varejistas diz que usa um método chamado open to buy
Não é verdade. O que eles usam é um open to receive.

O open to buy (OTB), ou aberto para compras, é um método tradicional, onde se determina, a partir das vendas e estoques planejados, quanto se deve comprar num determinado mês. Este método leva em conta o lead time da categoria.

Porém, esse método foi substituído há décadas pelo open to receive (OTR) que, ao invés de calcular a verba para compras a ser comprada em determinado mês, calcula a verba que deve ser recebida naquele mês.

Isso trás algumas vantagens: obriga o comprador a acertar com precisão quando o produto vai de fato ser recebido, e tende a equilibrar melhor os estoques de cada categoria, à medida que se tem mais controle do estoque que será recebido em cada mês, ao invés de se preocupar com que quantidade (em R$ ou unidades) será adquirida naquele período.

A grande maioria das empresas (se não todas) usa o método de open to receive, mas se refere a ele como open to buy…

Mas elas não estão controlando o que vai ser comprado naquele mês e sim, o que vai ser recebido.

Queria deixar registrado que meu propósito com este texto não é o de fazer uma discussão de quem usa que termo corretamente e sim, que se entenda duas coisas:

Que as variáveis a serem planejadas são vendas e estoques, compras não são planejadas nem outorgadas, e sim, calculadas matematicamente.
Que não se controla por verba quanto vai se comprar num determinado mês (OTB) e sim, quanto se vai receber naquele mês (OTR).

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Por quê a cliente vai entrar na sua loja?

Passo o dia conversando com diversos varejistas, empresários e executivos, dos mais diversos segmentos, tentando ajudar a todos nesta minha missão de vida que é ajudar as marcas a terem sucesso ao longo de sua existência, desde principiantes a redes enormes.

Não está fácil manter a calma em 2016… A maioria com certeza está vendendo menos que no ano passado (que já foi muito ruim), é uma grande recessão para o Brasil em geral e para o varejo em particular.

Vários demoraram para agir, cortando custos, e foram se endividando no país com os maiores juros do mundo (por curiosidade, resolvi checar numa conta minha de cartão de crédito ontem quanto de juros mensais eu pagaria se porventura eu financiasse minhas compras mensais, o número é aterrorizante, mais de 18% ao mês, não acreditei no que estava lendo, sabendo que milhões de consumidores e empresas brasileiras estão endividados.)

As reações mais comuns que percebo nos empresários são duas: se queixar o tempo todo do mercado, a tal da crise que serve de álibi para todas as más decisões que tenham tomado em seus negócios, e ficar revendo planilhas para ver se acham as causas de seus problemas.

Planilhas não são causa, são consequência!!

A causa é sempre, sempre, uma combinação das 3 áreas que definem o varejo: PRODUTO, MARKETING E VENDAS.

Fico olhando para lojas em série nos shoppings e ruas onde ando, e percebo que uma grande parte delas não consegue se reinventar, tentando ir adiante com os mesmos produtos, ambiente de vendas e atendimento que praticam há 10 ou 20 anos.

Não vai dar certo, se já não deu errado.

Há que haver razões fortes para que uma consumidora, preocupada consigo mesma e com o país em geral, talvez endividada, com certeza preocupada seja qual for sua classe social, pare na frente de uma loja, entre e compre.

Se eu puder resumir em uma palavra, ela é AUTORIDADE.

Uma marca é vencedora ao longo do tempo quando ela constrói, na cabeça da consumidora, uma certeza de que, quando ela deseja comprar um brinquedo ou um calçado ou uma pizza, terá uma experiência vitoriosa em suas lojas; isso é sempre confirmado pela repetição de compras que a consumidora faz nesta marca, e sempre sai com o prazer da compra bem sucedida.

Por quê a cliente vai entrar e comprar na sua loja?? Você sabe que, em média (aprendi com meu amigo João Couto, que tem uma ferramenta que mede fluxo e conversão), apenas 1% a 2% das pessoas que passam num mall ou rua comercial param para olhar uma vitrine ou frente de loja?? Dessas, em torno de 30% entram, e daí para a frente é por conta da equipe da loja.

Mas por quê cargas d’água a cliente vai entrar? Você já reside na cabeça dela como sendo muito bom em alguma coisa?

Em quais categorias? Teu produto é especial em estilo, design, qualidade, preço??

Teu visual merchandising é diferente, especial? Teu CRM é feito com carinho e capricho para tuas clientes?

Tua equipe de vendas tem um astral satisfeito e com vendedores cheios de empatia e conhecimento?

É a partir da autoridade, é a partir do que a marca constrói em PRODUTO, MARKETING E VENDAS, que as receitas e resultados do varejista acontecem, a marca floresce ao longo dos anos, e sobrevive às tempestades dos tempos difíceis como nos últimos dois anos, sempre ganhando fatias de mercado.

Um conselho prático: fique do outro lado da calçada ou do corredor do shopping, observando tua cliente alvo. Se ela não para na frente da tua loja, não te percebe, pode desistir de ver planilhas. Primeiro foque em construir uma razão para ela parar!

No PRODUTO. No MARKETING. Na VENDA.

(tudo o que está escrito acima vale tanto para lojas físicas quanto para lojas online…)

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

O álibi da palavra “crise”

Desde o final de 2014, quando nós brasileiros resolvemos emburacar mais nossa economia, política e ética nas eleições para presidente, que entramos em rota de ladeira abaixo, todos os índices de vendas, emprego, intenção de compras, investimentos, etc., despencaram.

Faz um ano e meio que, em paralelo com vendas cadentes e resultados idem, com milhares de empresas deficitárias e/ou endividadas, milhões de desempregados, etc., empresários e executivos se acostumaram a pensar, falar, resmungar, reclamar, espernear, sussurrar, gritar, sobre o assunto.

É claro para mim que a macroeconomia permeia por todas as áreas, e influencia de maneira relevante as vendas e resultados dos varejistas. Mas é também claro para mim que ficar falando sobre ela diuturnamente transformou-se num álibi, numa desculpa para não arregaçar as mangas e cada um fazer o seu dever de casa.

E qual é este dever de casa? No varejo, zelar para que sua marca se diferencie no cenário de ruas e shoppings com pouco fluxo e consumidores arredios. Ao mesmo tempo, tomando cuidado para que os custos fixos da companhia fiquem restritos ao essencial para atravessar a turbulência atual – sob pena de ser tachado de otimista, estou animado com o que tem acontecido aos poucos em Brasília, e o mercado (Bovespa, dólar, índices de confiança de empresários) tem apontado pela primeira vez em muito tempo para uma inflexão nas curvas, mostrando uma luz no fim desse túnel que se arrasta há alguns anos.

E então, vamos lá, vamos parar de ficar agachados nos defendendo numa inércia ridícula de agir, vamos tomar algumas decisões!

– Ter convicção de que o que oferecemos para os clientes (produto em estilo, qualidade e preço, e em variedade e profundidade; marketing em CRM e ponto de venda; vendas em equipe motivada e atendimento) é o melhor que conseguimos. E diferente do que vemos em volta.

– Ter a visão de que nossa estrutura de gestão nas lojas (tamanho das equipes, tamanho e localização das lojas) e no back office (tamanho das equipes, custos fixos gerais) é a mais enxuta e eficaz possível. São tempos duros, mas com eles vêm ao menos 2 oportunidades: obter bons profissionais com remunerações menores do que há dois anos atrás, e conseguir alugueis e custos de ocupação idem.

– E, justamente por perceber essa oportunidade, que algumas marcas têm expandido com custos muito menores do que historicamente, ocupando mercados que estão abertos. Quando os tempos melhorarem – espero que em pouco tempo – elas terão conquistado fatias de mercado definitivas, enquanto que marcas mais acomodadas, com sua área de produtos e marketing envelhecidas, ou com custos fixos altos, ou com endividamentos, terão ficado para trás, algumas em definitivo. Isso inclui, com destaque, entrar no varejo virtual ou, se a marca já está nele, expandir com rapidez.

Assim, aqui vai meu incentivo nessa hora de enormes desafios:

– Renove sua marca, seu sortimento e sua comunicação.

– Corte bastante seus custos fixos, sem hesitar.

– Se possível, expanda – mais para a frente os custos voltarão a crescer.

E chega de álibis…

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br

Relatórios: Sem Planejamento, Queime!

Caros amigos,

Toda organização tem uma quantidade enorme de sistemas e relatórios.

Com milhares de reuniões e tomadas de decisão como experiência, tenho visões bastante diretas sobre o assunto.

1. 80% das informações de relatórios não servem para tomar decisões.

2. Pior: 80% dos relatórios não servem para nada. 

3. Muitos relatórios são criados em uma empresa em algum dia, reagindo a algum problema específico que, depois de sanado, não retira o relatório do sistema da companhia.

4. Uma recomendação especial: se determinado relatório não tem números planejados, queime: ele não é racional e não serve para gerir a empresa.

Indo por partes, na maioria das vezes os sistemas de informação com tudo o que compreendem, são concebidos não por quem os utiliza [no varejo, equipes de produto (compras, planejamento, estilo), marketing, vendas, finanças, RH, etc.], mas pelo pessoal de tecnologia.

Isso inclui, em sua gênese, os próprios sistemas de informação das empresas de sistemas, que desenham sua estrutura, na minha experiência, com competência em tudo o que diz respeito à tecnologia moderna, e pouco foco no que realmente importa para um varejista planejar ou gerir seu negócio.

Em minhas reuniões ao longo das semanas com diversos varejistas, de todos os segmentos (moda, lar, lazer), tamanhos (iniciantes, pequenos, médios e grandes) e formatos (indústrias vendendo por atacado, lojas, franquias, atacadistas, ecommerce, exportadores), me deparo com o mesmo quadro: sistemas e relatórios inadequados à gestão.

Tenho então quase que reiniciar do zero, revendo o sistema de informações, e todos os relatórios com os quais a organização tenta tocar seu negócio.

Via de regra, sintetizo, reduzo, elimino e crio novos relatórios. Sempre fica um desenho mais racional, simples, rápido e, principalmente, conveniente para se tomar decisões.

Algumas regras básicas que sempre tento aplicar:

1. relatórios para se tomar decisões devem ser contidos numa tela de computador (ou numa página A4 para quem usa papel). Razão: o cérebro humano não consegue entender o todo se tiver que dar scroll. Se porventura as informações não couberem na tela, corte informações.

2. relatórios têm sempre que conter dados planejados. A empresa tem que gravitar em torno de metas, para todas as áreas e todas as visões: de tempo, categorias, lojas, e quaisquer outros enfoques. Quando alguém apresenta dados para se tomar uma decisão sem comparar com o que se planejou (podem ser vendas, estoques, margens, despesas, resultados, em R$ ou peças), uma informação vital falta. A causa pode ser ou a de que não se planejou (por que mesmo??), ou que não se colocou no relatório (por que mesmo??).

Em síntese, é esta minha visão sobre relatórios e sistemas de gestão: se não tem planejado, queime!

(claro que é uma expressão, se os dados estiverem num computador, não o queime por favor, somente delete o relatório…)

sinceramente,

Luiz Antonio Secco
azov.com.br
luiz@azov.com.br

A Alma e o Coração do Varejo

Caros amigos,

O mundo mudou de forma abrupta, uma enorme ruptura ocorreu, nos últimos 20 anos mais ou menos, por conta da fantástica universalização da internet e suas consequências na vida da humanidade.

A vida do século 21 tem um ritmo, uma pressão, uma informação instantânea sobre tudo e todos não antes imaginada nem nos melhores contos e filmes de ficção científica do século XX – e faz tão pouco tempo…

Meu propósito aqui não é o de discorrer sobre esta revolução; milhares de artigos já cumprem esta função diariamente, numa invasão de dados, conceitos e novas técnicas e ferramentas em mega/giga/terabytes por segundo…

Meu objetivo é o de enfatizar que, apesar da invasão da internet em cada minuto de nossas vidas, há conceitos básicos no varejo que não mudaram – e não mudarão, na minha visão.

Para ilustrar meu ponto, vou definir os dois pilares que definem, na minha percepção, uma operação de varejo:

* A alma: a marca.

* O coração: o ponto de venda.

A alma

Um varejista que deseja ter um mínimo sucesso, tem que definir com muita precisão sua marca.  Isso engloba:

– Produtos que vende (estilo, qualidade, preço)
– Cliente alvo (estilo de vida, idade, hábitos de consumo)
– Comunicação (marketing, CRM, logo)

Um cliente não tem de ser, e não é, fiel. O cliente é soberano, podendo a qualquer momento variar suas escolhas de acordo com quem lhe entrega melhores produtos e serviços. Ainda mais nos dias de hoje, quando o mundo está à disposição dos dedos em seus celulares na bolsa ou no bolso.

Quem é fiel é a marca. Ela tem que ser consistente ao longo do tempo, em todos seus atributos. Se a marca hesita, e muda de produto, na comunicação, ou de cliente alvo, os consumidores ficam confusos, se sentem traídos e, num átimo, mudam de marca. A marca foi infiel…

O coração

O coração do varejista é o ponto de venda, a loja – física ou virtual, não importa.

É lá que acontece a vida real. É lá que se aprende, que se observa, que se trava contato com nosso único chefe, o cliente.

A loja pulsa exatamente como um coração, tensa, acelerada quando provocada, relaxada quando sem demanda.

Desde sempre, desde que iniciei minha jornada no varejo – na verdade foi em Boston, EUA – percebi rapidamente que é no chão de loja onde tudo acontece (assim como é no chão da fábrica que se entende uma indústria).

Profissionais e empresários que tiveram a oportunidade de trabalhar em lojas durante suas carreiras são, com certeza, na minha experiência, mais completos do que aqueles que só trabalharam em outras áreas.

Por onde passei como executivo (Mesbla), como sócio (Company, Cantão e Redley, entre outros), como consultor (muitos), sempre enfatizei esses dois princípios:

1. Idealmente profissionais em inicio de carreira devem trabalhar por algum período na loja ou lojas da empresa; eles serão muito melhores se e quando forem (ou voltarem) para a área central da companhia.

2. Por política, todos os executivos que trabalham em áreas centrais (especialmente nas áreas de compras, estilo e marketing), devem passar uma parte substancial de seu tempo visitando lojas, ao menos uma vez por semana.  Assim poderão entender, através de observação dos clientes e equipes de vendas, as verdades do que acontece na fronteira com o consumidor. 

A alma da empresa, a marca, deve sempre ser preservada. Aqui é criada a mágica.

O coração da empresa, as lojas, deve sempre ser visitado. Aqui acontece o milagre.

Aproveitem e curtam!

Luiz Antonio

Na Próxima Encarnação Como Varejista

Meus amigos,

Nos meus anos de varejo, seja como executivo, seja como empresário varejista, seja como consultor e educador, sempre me deparo com uma distância clara e difícil de ser transposta entre o desejo ou visão do que um empresário ou executivo vislumbra, e a dura realidade, que traz, por razões inerentes ao cotidiano de cada um, uma enorme dificuldade a ser vencida.

Ah… desejos não faltam… Passamos os dias murmurando, resmungando, nos queixando da vida, querendo que tudo fosse diferente, e que tivéssemos, como num passe de mágica, um poder repentino que nos transformasse numa pessoa inexistente, quem sabe a que seremos na nossa próxima encarnação, que pudesse então realizar todos os sonhos e ações que não ousamos tentar, seja por medo, seja por preguiça, seja por acharmos que não temos os recursos suficientes.

Os recursos são, tipicamente, dinheiro (claro que a culpa mor é da falta de dinheiro!); tempo; gente; estudos; mercado favorável. E mais alguns etceteras.

Muito bem. Pensei um pouco, e resolvi fazer uma lista do que, se um varejista tivesse uma segunda chance, deveria – afinal – fazer.

Todos os tópicos dessa lista são produto de uma vida dedicada ao varejo, com minha percepção de que varejo é algo simultaneamente:

– apaixonante: todo mundo que conheço que está há muito tempo nele, adora o que faz.
– prático e não teórico: os conceitos que valem à pena vem de melhores práticas e não o contrário.
– extenuante: varejo é uma soma de infinitos detalhes que mudam todo dia; não dá para trabalhar pouco e ter sucesso.

Aqui vai, então, minha lista para minha próxima encarnação como varejista, alguns são exclamações e alguns são perguntas:

4 perguntas: 

Produto com DNA da marca?: sempre que eu estiver selecionando itens para o sortimento da minha marca, perguntarei para minha equipe mais de uma vez se aquele produto tem de fato o estilo, preço, qualidade da marca; se ele complementa o que oferecemos, ou se é meramente fruto de preguiça ou falta de tempo para fazermos um trabalho melhor.

Categorias a serem adicionadas?: a cada categoria que desejarmos colocar no sortimento, questionarei se ela é de fato uma adição relevante para o cliente; se teremos autoridade no que estará sendo vendido, ou se será meramente desenhar ou comprar itens que não farão nenhuma falta no shopping ou na rua, comparados com outras marcas.

* O que minha marca está fazendo aqui?: o mercado sempre esteve coalhado de marcas irrelevantes, que vão se esgueirando pelo tempo, a maioria dura pouco, por não acrescentar nenhuma experiência ou no mínimo utilidade à vida do consumidor. Minha marca não será assim; ela terá desde sua incepção uma proposta clara, seja no produto (estilo, qualidade e preço), seja no marketing (marca, CRM, VM), seja na venda (ambiente de lojas, equipes de vendas, campanhas). Assim, desde sempre o consumidor a entenderá como uma marca destino e não de impulso, que veio para fazer diferença.

Marketing responsável?: Não gerarei spams, não gerarei propaganda não direcionada especificamente para meu público alvo: sempre que possível, gastarei minha pequena verba de marketing em dois focos: CRM e ponto de venda (físico ou virtual). Sempre buscarei falar com quem já me conhece primeiro, pois é quem já gosta da minha marca que tende a fazer boca a boca para o resto do publico alvo. Não ficarei deslumbrado com apresentações belíssimas de campanhas institucionais que são mais um desperdício de meus parcos recursos e satisfação de vaidades. Sempre que possível, ou seja, sempre mesmo, colocarei o preço do que vendo na minha comunicação, abastecendo o consumidor com uma informação essencial para sua decisão de compra, lembrando que, de qualquer forma, os preços já estão todos colocados para quem quiser ver na internet.

4 certezas: 

Sempre o cliente!: tomarei toda e qualquer decisão baseado no interesse de curto e longo prazos do meu cliente alvo, e nunca numa cobiça minha de lucro imediato, que muitas vezes trai o que o cliente de fato quer. E, quando o cliente ficar contrariado, satisfarei seu problema da forma que ele desejar: sempre, sempre, o cliente tem sempre razão.

* Visita às lojas!: É na loja, física ou virtual, que a vida acontece. Passarei não só a visitar minhas lojas com uma frequência muito maior, como incentivarei toda a equipe central (compradores, marketing, finanças, logística, RH e, principalmente, sócios) a visitar com prioridade total as lojas da marca. E sempre trazendo como resultado das visitas uma ata que chamarei de “o que aprendi da visita do dia X à loja Y”, aonde será colocado tudo o que de relevante foi detectado, e quais ações serão tomadas.

* Contratação de pessoas!: terei como prioridade recrutar pessoas aguerridas em primeiro lugar, em seguida que sejam alegres, de bem com a vida, autoconfiantes, que adorem lidar com pessoas, e que desejem trabalhar para um mundo melhor. Com este perfil, nossa empresa terá muito maior chance de progredir.

* Finanças e expansão responsáveis!: muitos varejistas sucumbem a um otimismo desenfreado, e têm como padrão as seguintes práticas autodestrutivas: comprar mais do que deveriam, ficando com coberturas enormes; expandir rápido demais, exaurindo seus recursos sem vendas correspondentes; manter custos fixos incompatíveis com suas receitas; e, quando em dificuldades, pegar dinheiro emprestado no país mais caro do mundo, sabendo no fundo que jamais conseguirão honrar os empréstimos.

Bem, esses são os meus desejos caso, na minha próxima encarnação, o destino não se apiede de mim, e eu volte à Terra como varejista.

Mas, enquanto isso, talvez esta pequena lista ajude a mim mesmo e, quem sabe, aos varejistas que a lerem.

boa prática para todos,
sinceramente,
Luiz Antonio

Empatia e Autoestima: Procura-se Desesperadamente

Caros amigos,

Ao longo de minha vida profissional fui, na sequência, em organizações diversas, trainee de gerente de loja, gerente de loja, diretor de lojas, CEO de varejista, sócio de redes de lojas, consultor de varejistas pequenos, médios e grandes.

Em todas essas situações, lidei e lido com centenas de equipes diferentes de lojas. Podem ser vendedores comissionados, vendedores com salário fixo, caixas, estoquistas, vendedores líderes, gerentes, subgerentes, supervisores de lojas, de franquias, de atacado…

Todo esse exército de pessoas tem a priori como função, lidar com clientes, tentando fazer, na sequência, dois movimentos essenciais para sua função:

1. Atender de forma agradável e eficiente, de forma que o consumidor se sinta confortável, seguro, e à vontade para escolher o produto ou serviço pelo qual está buscando.

2. Fechar a venda, levando em conta sempre o interesse precípuo do cliente, mas tendo como pano de fundo constante suas metas de vendas diárias, semanais e mensais, vendas por atendimento (ticket médio), taxa de conversão e peças por atendimento.

Este ritual é cumprido diuturnamente em todo o varejo de bens e serviços, de lojas de eletrodomésticos a restaurantes, de lojas de calçados a cursos de línguas.

O mundo do varejo dispõe de milhares de livros, artigos, cursos e seminários por toda parte, que lidam com treinamento das milhões de equipes que se relacionam com o consumidor. São técnicas, exemplos de casos de sucesso e ferramentas, que tendem, na essência, a ensinar a quem trava contato na ponta com compradores potenciais, três assuntos:

a. Marca: Por que a marca em questão é diferente e melhor, por que o funcionário se orgulha em representa-la, e por que o cliente deveria sentir prazer ao adquirir produtos ou serviços dela.

b. Abordagem: Como o funcionário deveria abordar o cliente, de forma mais eficaz, focada, e simpática ao mesmo tempo.

c. Produto: Que atributos, principalmente técnicos, o funcionário deve conhecer, em maior ou menor profundidade, para atender da melhor forma o cliente.

Quando comecei a trabalhar, faz tempo, no varejo, aprendi rapidamente que o grande parâmetro de atendimento no varejo mais avançado do mundo, o americano, era a rede de lojas de departamentos Nordstrom, de Seattle.

Não faltam livros e artigos que descrevem a quase mitologia que envolve a história fantástica da relação da Nordstrom com suas clientes.

Mas o que me impressionou foi que a Nordstrom não treinava as equipes de vendas. Todos, sem exceção, funcionários contratados, não importa para que função (gerente de marketing, recepcionista, contador, etc.) eram obrigados a passar um período – na época, seis meses – como vendedores em alguma loja. O objetivo era o de ensinar varejo de chão de loja, pois é ali que as coisas acontecem, e aonde se aprende na essência o que significa atender e satisfazer pessoas, e o que significam clientes insatisfeitos, perda de vendas, lojas mal arrumadas, e assim por diante.

Ao longo do tempo, fui consolidando minha convicção de que, mais importante, e anterior a treinar uma equipe de vendas, é contratar bem.

E então vem a questão de que perfil se procura nas pessoas que se contrata para atender clientes.

Minha síntese, testada em muitos anos de lidar com lojas, é que se busca, basicamente, duas características numa pessoa de vendas:

* Empatia

* Autoestima

Empatia: é a qualidade fundamental de pessoas que querem resolver o problema dos outros, mesmo sem ter benefícios diretos ou óbvios ou de curto prazo. No varejo, equivale a que, quando um cliente entra na loja, o vendedor imediatamente coloca-se no lugar dela, e tenta compreender qual o perfil, estilo, necessidades e desejos da pessoa, trabalhando daí por diante para oferecer a melhor solução para o cliente.

Mesmo que a solução seja, no limite, encaminhar o cliente para um concorrente (como já aconteceu algumas vezes comigo, fiquei agradecido e impressionado).

Filosoficamente, empatia é generosidade, e amor ao próximo. Sem ela, não se tem uma equipe motivada a se relacionar com clientes de uma forma agradável todo o tempo.

Autoestima: é a característica também fundamental de pessoas que, independente de fases e momentos que atravessam, gostam de si mesmas, confiam no seu taco, têm orgulho do que fazem e são sempre positivas.

Uma verdade no varejo é que a taxa de conversão da enorme maioria dos segmentos é muito menor que 50% (varia muito, desde uma baixíssima de corretor de imóveis ou vendedor de pianos, a altíssimas, como restaurantes ou jornaleiros). Mas no dia a dia do varejo, bem mais que a metade dos consumidores não compra o que lhe está sendo oferecido, por miríades de fatores.

Na média da média, taxas de conversão oscilam entre 20% e 30%, o que significa que um vendedor ouve muito mais uma negativa do que consegue fechar a venda.

Um vendedor, gerente de loja, caixa, seja quem vai interagir e tentar vender, tem que estar psicologicamente preparado para levar um “não” muitas e muitas vezes durante o dia. E saber que não é pessoal, é do trabalho. Por conseguinte, ele tem que ter uma grande segurança em si, respirar fundo de manhã (ou de noite) quando for trabalhar, deixar problemas pessoais de lado, e partir do princípio que irá se divertir ao longo da jornada!

Filosoficamente, autoestima é nunca se abater, amar a si mesmo. Sem ela, não se tem uma equipe motivada a atravessar os inúmeros problemas da loja que levam a perdas de vendas.

Em essência, é isso que as áreas de RH, supervisões e gerência de lojas, e pequenos empresários, procuram o tempo todo: profissionais que gostem muito de interagir com outros, e que gostem muito de interagir consigo mesmos.

O resto, se treina…

Como enfrentar os desafios em tempo de incertezas

Crise: ao invés de explicar, resmungar ou amaldiçoar alguém, o melhor a fazer é arregaçar as mangas, ralar como nunca e focar na essência do negócio.

Venho de fato escrevendo sob este guarda-chuva geral de viver e sobreviver em época de crise desde o final de 2014, quando na minha opinião o eleitor brasileiro tomou uma má decisão na eleição para presidente, que virou presidenta.

Nestes 20 meses, a situação só fez piorar, era previsível, mas ficar resmungando em nada ajuda a quem tem que acordar todo dia e fazer seu negócio, como empresário ou empregado, prosperar.

Indo diretamente às minhas sugestões, baseadas em 40 anos de experiência como executivo ou sócio de empresas varejistas, e consultor desde 1999, aqui vão elas.

1. Rever com lupa seu sortimento de produtos! 

Nesta hora de consumidores mais exigentes, deve-se pressionar as pessoas na empresa para serem mais exigentes com o mix de produtos. Pareto cresce de importância. Experimentação deve ser idealmente reduzida, por mais modal que seja a marca, há de haver maior exigência em todo e qualquer novo modelo adicionado ao sortimento.

2. Reduzir a cobertura de estoque (relação entre estoque do dia 1º do mês e vendas do mesmo mês)! 

Não importa em qual segmento (moda, lar lazer, eletro, ou alimentação) você labute, em ano de crise, reduzir a cobertura é essencial. O custo do dinheiro atual, mais uma vez o mais alto do mundo, a enorme restrição de crédito, a dificuldade de ter vendas maiores do quem em 2014 ou 2015, são muitos desafios. Reduzir a cobertura (que, por definição, é idealmente a menor possível desde que as vendas não caiam) é um dos maiores impactos que o varejista pode causar na última linha.

O total de peças de um sortimento de uma categoria é a multiplicação da variedade (número de itens ou modelos em cada categoria) pela profundidade (quantidade de peças comprada em cada modelo).

Há duas formas de reduzir a cobertura: ou reduzir a variedade, ou reduzir a profundidade. Apesar de ambos reduzirem matematicamente a cobertura, a redução da variedade é mais desejável.

Benefício de reduzir a cobertura, reduzindo variedade ou profundidade:

– grande impacto no fluxo de caixa da loja / rede.

Benefícios de reduzir a variedade:

– menor necessidade de tempo em desenvolvimento (estilo ou design) ou compras (compradores).
– melhor exposição nas lojas, menor necessidade de m2 no salão de vendas.
– menor área de estocagem.

Benefício de aumentar a profundidade (no caso de se reduzir somente um pouco a cobertura reduzindo a variedade e ao mesmo tempo crescendo a profundidade):

– negociar melhor com fornecedores.

3. Renegociar custos de ocupação … 

… das lojas atuais, e aproveitar as oportunidades de custos mais baixos de luvas e alugueis para expandir.

Tanto shoppings quanto ruas estão reduzindo desde 2015 seus custos de ocupação. Claro que isso depende do mercado (cidade, bairro, shopping), e da marca e competência do varejista. Mas o fato é que, com as vendas cadentes que o varejo brasileiro enfrenta desde 2015, há inúmeras oportunidades para tudo que é lugar.

Para quem tem confiança em seu negócio, pela competência em produto, marketing e vendas construída no tempo, esta é a hora de crescer e ocupar mercado.

4. Medir a taxa de conversão de consumidores na loja em vendas. 

Há no mercado diversas empresas que medem fluxo de clientes, com algumas tecnologias, com preços e eficácias variáveis. O antigo processo de medir conversão pela lista da vez com caneta e bloco, é um dos mais falsificados no varejo brasileiro. O ideal é contratar alguma dessas empresas que medem fluxo, fora e dentro da loja e, a partir dos vários relatórios que eles possibilitam, passar a:

– medir as taxas de conversão diuturnamente.
– comparar as taxas entre lojas da rede.
– premiar e criticar as equipes das lojas de acordo com a evolução das conversões.

5. Priorizar ecommerce! 

Vaticinei em 2011 que todas as marcas relevantes teriam lojas online até à Copa do Mundo de 2014. Apesar de muitas terem entrado, outras ou ainda estão iniciando sua operação virtual, ou já a têm mas não a priorizam.

O varejo online cresce a taxas muito maiores do que a do físico, há muitos anos, em todos os países do mundo. No mercado mais avançado do mundo, os EUA, o varejo físico decresce e o varejo online cresce, muito. Não há justificativa para, numa hora onde estamos numa crise, o varejo de rua com menos consumidores, e o ecommerce crescendo, qualquer marca que seja não ter ainda sua loja virtual e, mais que isso, não priorizar sua gestão, contratando profissionais competentes, e terceirizando apoio como marketing, logística, atendimento e, em muitos casos, a gestão da loja, para inúmeras empresas que têm mostrado fazer isso com louvor e ótimos resultados.

6. Priorizar CRM! 

O Relacionamento com o Cliente é essencial sempre. Com um fluxo menor, menor consumo per capita, incerteza, nada mais vital do que ter um CRM de 19 linha, o que inclui:

– cadastrar, cadastrar, cadastrar todos os clientes que compram na sua loja, o objetivo é o de identificar, a cada venda feita, quem é a pessoa, seus hábitos, e a trinca sagrada do CRM: volume, recência e frequência de cada cliente da marca. Enquanto o varejista não obtém uma taxa de conhecimento de 80% dos clientes que compram em suas lojas, ele não está apto a fazer um marketing moderno, através de email, SMS, redes sociais, marketing digital e catálogos.

7. Treinar suas equipes …

… na essência de cada cargo. Especialmente na área de vendas, offline e online, e outras áreas que têm contato direto com os clientes.

Na área de vendas, acredito que o treinamento deveria focar 3 áreas complementares:

– a marca: o que ela tem de bom e única, por que o cliente deveria comprar nela e, em última análise, por que o vendedor / caixa / estoquista / garçon / gerente se orgulham de lá trabalhar.

– o produto: o que o sortimento da marca tem de especial, em estilo, qualidade e preço, e o que o faz especial para o cliente.

– o atendimento: que técnicas modernas de abordagem e atendimento fazem com que a experiência de compras seja a melhor possível, fazendo com que o cliente se sinta recompensado de ter ido àquela loja, ao invés de em uma outra na mesma área, ou ter comprado de casa ou pelo smartphone.

O treinamento passa por fazer a equipe, que tem um cotidiano muito duro neste ano – e isso não mudará tão cedo, com certeza, se sentir orgulhosa de trabalhar em uma firma que tem valores e posicionamento que são capazes, não só de sobreviver, mas de prosperar e ganhar fatia de mercado num ano tão atípico e terrível com esse.

8. Trocar salários fixos por variáveis. 

Pela nossa legislação trabalhista pra lá de arcaica, não é possível fazer com funcionários de dentro da empresa. Mas, ao contratar, já vá mudando os esquemas de remuneração o máximo possível de fixo para variável.

Outro comentário: infelizmente uma consequência de uma mega crise como esta, é que se contrata bons profissionais por menores salários do que há dois anos atrás. É claro que a empresa tem que aproveitar isso.

Como escrevi certa vez num blog, a palavra “fácil” é uma licença poética, ela não existe. Nos tempos de hoje em nosso país, isso não precisa ser explicado.

Ao invés de explicar, resmungar, amaldiçoar alguém (candidatos não faltam para isso), o melhor a fazer é arregaçar as mangas, ralar como nunca, focar na essência do negócio.

Há muitas variáveis que podem ser atacadas. Na minha opinião, as 8 acima deveriam ser priorizadas, com ênfases que irão variar por cada empresa varejista.

Contra a Maré

Muitos anos participando de reuniões, planos, avaliações, gestão do cotidiano, certamente me ensinaram bastante.

Algumas lições meio óbvias:

  • Não interromper quem está falando. Interromper a pessoa é uma soma de arrogância (já sei o que ela vai falar antes de terminar, na verdade, antes de começar), com falta de educação (não há quem não se irrite com isso); mas, principalmente, falta de inteligência: você deixa de ouvir argumentos que podem ser importantes para o que se está debatendo.
  • Respeitar o perfil de cada pessoa que fala. Há tímidos, extrovertidos, espaçosos, abusados, deprimidos, mal-humorados, com TPM infinita, etc., mas de uma maneira geral essa diversidade de opiniões num grupo é que gera a riqueza do resultado final, se quem lidera e decide souber equilibrar o grupo.

No entanto, essas verdades meio que absolutas (verdades absolutas tenho absoluta certeza que não existem, rsrsrs), podem ser temperadas com um olhar mais cético e distante do grupo.

Aprendi cedo esta lição na minha vida profissional, ao observar grupos em reuniões.

Há uma tendência natural de um efeito manada. Quando alguém apresenta uma nova ideia, um design de um novo produto, um layout de uma loja reformada, um texto de um email marketing a ser disparado, um calendário de reuniões para organizar a empresa, ou o investidor que irá salvar a companhia endividada, há uma tendência a se polarizarem as opiniões.

E, via de regra, ou o pessoal fica entusiasmado, ou pessimista durante o debate, e tende a pensar em bloco.

Desde sempre me habituei a pensar contra a maré, contra o fluxo do pensamento do grupo: vendo o lado otimista quando todos estão nervosos, vendo os problemas quando estão todos eufóricos. E isso habitualmente me dá uma posição de vantagem em relação ao grupo, que rapidamente se posiciona sem muito questionar.

O que faço naturalmente, é verdade para empresários e empresas que agem contra a maré.

 

No varejo, as marcas que atuam contra o senso comum, e se destacam, estão tipicamente saindo do padrão, e ousando desafiar o que 90% do mercado faz. E isso é o que as faz se destacarem.

Escrevo isso num ano terrível quando nosso país atravessa a pior crise que já vivi em uma longa carreira varejista. Passo os dias como um verdadeiro Muro de Lamentações de Jerusalém, com empresários e executivos me perguntando “como está o mercado? “, ou afirmando “o mercado está péssimo para todos, um horror! “.

O mercado, no geral, está ruim, claro; as estatísticas me obrigam a concordar. Mas, no entanto, olhando contra a maré, sempre vejo empresas que, em meio a essa turbulência, conseguem ignorar o fluxo geral, e prosperar.

Contra o fluxo, aumentam o número de lojas negociando alugueis impensáveis há dois anos atrás.

Contra o fluxo, expandem seu ecommerce, e continuam crescendo.

Contra o fluxo, contratam bons profissionais com uma remuneração menor do que antes.

Contra o fluxo, têm ideias heterodoxas sobre produto e marketing, e atraem a atenção de consumidoras atordoadas, mas que sempre estão à procura de produtos e serviços que as façam se sentir, apesar de tudo, felizes, belas, completas.

A lista dessas marcas não é tão pequena, e não é difícil descobrir quem são pois, no varejo físico, elas abrem lojas no meio de tapumes de shoppings e ruas, com condições atraentes.

E, com toda certeza, quando este ciclo da nossa economia terminar, serão elas que terão conseguido conquistar fatias de mercado das marcas que, atemorizadas, estão fazendo mais do mesmo, rezando para o pesadelo passar, esperando que o destino ou as clientes as poupem.

Não serão poupadas nem pelo destino nem pelas clientes, que estão, neste exato momento, migrando para as marcas corajosas, jovens de espírito, inovadoras, que têm lideres que acordam todo santo dia com o pensamento de como irão se divertir hoje para expandir seus negócios, construindo um futuro que virá muito rápido.

Tempos difíceis premiam quem pensa e age contra a maré.

Boa navegação para todos,

Luiz Antonio Secco
luiz@azov.com.br
azov.com.br

O Cemitério da Extensão de Marcas

Caros amigos,

Ao longo da progressão da vida de uma marca no varejo, a área de produto, junto com a de marketing e a de vendas, está sempre se perguntando se deve estender seu sortimento, sua oferta de produtos para a cliente. O sucesso em algumas categorias ao longo do tempo sempre provoca esta vontade de se estabelecer em outras famílias, ou públicos alvo.

Esta extensão pode ter as seguintes variações, em ordem decrescente de extensão:

  • Entrada em novo público alvo (marca masculina entrar no público infantil; marca clássica entrar em categorias jovens).
  • Entrada em nova categoria (marca de calçados femininos entrar em roupa feminina; marca feminina entrar em objetos de decoração, marca de decoração entrar em alimentação).

Tenho uma longa experiência, em muitas marcas, de inúmeras tentativas de extensão. Minha observação desde muito é que a chance de dar errado é muito maior do que a de dar certo, por alguns fatores.

Há duas motivações para uma marca querer estender seu alcance de produtos:

  • Ela está indo muito mal, vendas caindo, num nervosismo geral vem a pergunta: “e se passarmos a vender móveis além das roupas para crianças, isso pode nos salvar?”.
  • Ela está indo muito bem, crescendo, e vem a pergunta: “se estamos vendendo tão bem para adultos, por que não vender para crianças?”.

No primeiro caso, não me deterei muito; é meio óbvio que, para uma companhia que está com problemas de vendas nas categorias a que se propõe a vender, tentar resolver o problema oferecendo linhas de produtos com a qual não tem experiência de desenvolvimento, compras, logística e, principalmente, da demanda das clientes, é o caminho para um rápido desfecho. Desagradável.

Se a marca está com problemas de vendas, a receita que o bom senso indica é analisar intensamente as categorias e itens que opera, entender suas forças e fraquezas, internas e em relação aos competidores, o que seus clientes esperam da marca, reforçar os pontos aonde construiu ao longo do tempo uma autoridade junto aos consumidores e, com uma concentração das áreas de produto, marketing e vendas nessas categorias, reerguer suas vendas e resultados.

Isso já foi feito milhares de vezes, com sucesso proporcional à capacidade que o varejista tenha de se organizar, e à prioridade que ele consiga dar à esta tarefa que, nestes casos, é para lá de vital.

Vamos então conversar um pouco sobre os casos menos óbvios em que marcas que estão com bons desempenhos de vendas e resultados resolvem fazer expansão seja de público alvo, seja de categorias.

Há muitos anos eu era sócio de uma marca de enorme sucesso de moda jovem. Um dos sócios resolveu vender para o público infantil, com o argumento incontestável de que os meninos gostariam de se vestir com a marca dos irmãos mais velhos ou dos jovens pais. (Aliás, os argumentos para extensão de marca são incontestáveis, pois quando uma marca vai bem seja para determinado público alvo seja em determinada categoria, o instinto indica que deverá haver sucesso em outro público ou categoria, e isso faz sentido mesmo a priori…).

Alertei que entrar no mesmo espaço da loja, que não era grande, traria as seguintes consequências negativas:

Apertaria a exposição das linhas de adultos, piorando sua exposição.

  • Consequentemente iria potencialmente prejudicar suas vendas.
  • Confundiria os clientes adultos que, normalmente, não têm interesse em compartilhar a área de escolha e prova de roupas com o público infantil.

A empresa foi adiante, o infantil foi colocado nas lojas, apertando a exposição do adulto.

As vendas do infantil foram razoáveis. As vendas do adulto caíram. A marca sofreu com uma perda de identidade, já que perdeu o foco e a autoridade que possuía junto ao público alvo que atendia até então.

Vivi de perto muitas outras experiências de marcas estenderem suas linhas, sempre com resultados, no frigir dos ovos, negativos para as vendas e resultados totais, e para a identidade de suas marcas.

 

No entanto, já vi extensões de marcas darem certo, desde que observadas certas premissas.

  1. A marca desenvolver competência na família de produtos para onde vai se estender, seja pelo design, seja pela escolha de fornecedores. Mas, principalmente, pela observação de que seus concorrentes lhe dão espaço para crescer sem maiores sobressaltos nestas novas categorias. O pior dos mundos é a marca “experimentar com timidez em novas categorias, estando fadada a:

– não ter autoridade no que está propondo, não vendendo por conseguinte um volume razoável.

– causar uma má impressão no cliente pela aparência (verdadeira) de algo improvisado.

– obter certamente prejuízo com a “experiência”.

  1. É muito importante que o espaço físico das lojas seja levado em conta. O que é habitual é a marca estender para novas categorias, com as mesmas lojas, tornando a loja apertada para todos, causando um impacto negativo na venda das categorias previamente existentes. O ideal é que a marca aumente o tamanho das suas lojas quando a extensão for relevante, como foi o caso de algumas marcas que fizeram a expansão com sucesso, por exemplo, Richards, Mr. Cat.  Ou que iniciaram suas extensões de marcas em outras unidades (Reserva Mini, Le Lis Blanc Noir, You Com, Quem disse, Berenice?, Carmen Steffens Moda, Fábula, Yogini, Ráscal, L’Occitane au Brasil  FYI, Osklen Praia, Malwee Kids, Anacapri, Brookfield Jr.).

As dezenas de marcas que fizeram extensão sem modificar seu espaço físico só colecionaram derrotas, os exemplos são inúmeros, que não citarei aqui, claro. Mas foram exemplos de:

– feminino indo para masculino.

– praia indo para lingerie.

– moda indo para home.

– masculino indo para infantil.

– feminino indo para infantil.

– calçados indo para home.

– decoração indo para moda.

– calçados indo para moda.

  1. Idealmente a marca deve primeiro, se possível (haver uma ou mais de uma loja na rede com tamanho maior que a média, negociar com fornecedores um preço de custo razoável mesmo não tendo escala no primeiro momento), testar em uma ou duas unidades, para auferir a reação de seus clientes. Nada como testar…

Enfim, esses são minhas principais observações. Por motivos óbvios, não cito as dezenas de caso que vi darem errado e, infelizmente, continuarei a observar outros tantos.

A vida é assim, o desejo de expandir sua marca habitualmente é mais emocional do que realmente pensado no impacto que causará nas vendas, no resultado e, sempre, acima de tudo, na reação do cliente, que é, em última análise, o que realmente importa.

Por isso mesmo, infelizmente, o cemitério de extensão de marca continuará a se expandir…

sinceramente,

Luiz Antonio

O Varejo e o Amor

Caros amigos,

Este ano vou fazer 40 anos de envolvimento cotidiano com o varejo.

Passei os primeiros 17 como executivo de uma enorme empresa, a Mesbla, aonde aprendi muitas técnicas, conceitos, lidar com grandes grupos de empregados e clientes. Inestimável.

Nos 6 seguintes fui sócio na sequência de algumas empresas médias, duas de moda, uma de artigos importados para o lar, uma farmácia, uma malharia com uma marca de surf, e toquei uma distribuidora de produtos via bancas de jornais.

Nos últimos 17 construí uma empresa que é uma soma de consultoria, educação, franquias, recrutamento e seleção, fusões, além de novos empreendimentos nos últimos dois anos que me têm deixado mais animado e pilhado do que nunca.

Olho para as muitas dezenas de empresas varejistas pelas quais passei, principalmente como consultor e educador, e algumas coisas ficam claras para mim.

O que diferencia os vencedores da grande maioria que não faz diferença e não se faz notada, só sobrevive?

Existem centenas de artigos e livros e aulas explicando como se diferenciam certas empresas e certas marcas do bolo.

Conceitos que fazem muito sentido. Diferenciação obtida através de foco, ideias originais (quão difícil isso é), obstinação, talento especial para lidar com produto, lojas, clientes, tecnologia, finanças etc.

Digo há muitos anos que o varejo é muito simples.

Mas simples não é fácil, é o oposto disso.

Costumo resumir o varejo, dizendo que ele é simples, mas muito, muito, difícil!

Mas, afinal, se eu quiser resumir o que torna algumas poucas marcas diferentes da manada de lojas das quais não nos lembramos hoje nem amanhã, o que eu poderia dizer?

Penso em empresários varejistas que conheci intimamente, alguns do passado, alguns do presente, e todos eles tinham ou têm uma obsessão, uma paixão, pelo que faziam ou fazem.

Para eu facilitar meu pensamento, ficarei restrito a marcas cariocas, minha praia… E selecionar quem durou e/ou dura muitos anos como líder de seu segmento, e que eu tenha conhecido pessoalmente. Com certeza cometerei injustiças esquecendo alguns muito relevantes, mas estou escrevendo num átimo, e dando uma mera pincelada no assunto…

De Mara Mac Dowell a Mauro Taubman/Luis de Freitas a Ricardo Ferreira a Marcello Bastos/Katia Barros a Roberto Stern a David Azulay a Fortunato Leta a Mario Chady/Eduardo Ourivio a Lenny Niemeyer a Maria Eliza Araújo a Roberto Jatahy/Claudia Jatahy a Rony Meisler/Fernando Sigal a Claude Troigros a Robson Gouvêa/Emerson Gouvêa a Rudi Werner a José Vaz de Carvalho a Pedro De Lamare a Paulo Antonio Monteiro a Rose Dahis/Julio Dahis a Peter Simon/Leila Barreto a Isio Speiski a Milton Carvalho a Peter Rodenbeck/Salim Maroun a Roger Sabbag a Oskar Metsavaht a Ari Nelson Svartneider/Alberto Zyngier a Célia Osório/Alberto Osório a Eduardo Ballesteros a Chris Freeman a …

Todos tinham ou têm muito AMOR pelo que fazem.

Não é um amor genérico.

É amor pelo produto, para começar (estilo, qualidade, preço), o início de tudo.

Amor pelo marketing pela comunicação com o cliente.

Amor pela venda, pela loja física, pela loja virtual.

Amor pela marca e o que ela representa para o consumidor.

É impossível acharmos um varejista de sucesso, que convive com centenas e milhares de pessoas por ano, sem que ele adore o que faz.

Ouço há 40 anos a expressão que quem se mete a trabalhar no varejo acaba apaixonado.

É fato. A relação antropológica com os clientes é impossível de ser sustentada sem esse amor, verdadeiro, na pele, pelo varejo.

E é precisamente este envolvimento emocional profundo que tanto atrai, tanto seduz no varejo; que me prende há tantos anos, não importa o que eu faça e com quem e como.

Uma enorme parte da motivação dos nomes acima e de centenas de outros tão importantes na criação e manutenção de marcas tão maravilhosas, que fizeram, fazem e farão parte do cotidiano de tantos milhões de consumidores, que devem sem perceber outras tantas milhões de horas de prazer e bem estar a eles, advém precisamente, em última análise,

Deste imenso amor que eles sempre dedicaram ao varejo.

Sempre.

E muito,

Amor.

(sinceramente, com amor, Luiz Antonio)

Autoridade x variedade x profundidade

Varejistas passam uma boa parte de seu tempo de planejamento e execução, decidindo o tamanho de seus sortimentos por categoria (os que não passam, deveriam faze-lo, pois este é um dos fundamentos para o sucesso da marca).

Este tema é especialmente importante para épocas de mercado em crise, que é o que acontece no Brasil de 2015 e 2016.

Neste escrito, pretendo abordar os 3 elementos que devem ser analisados.

Autoridade: quando uma marca é forte na cabeça do consumidor. Toda marca líder em determinado segmento, tem autoridade em algumas linhas e outros atributos, construída normalmente ao longo de sofridos anos. 

Variedade: número de modelos (ou referências, ou itens) que compõem uma categoria em determinado período – ano, ou estação, ou coleção. 

Profundidade: quantidade de peças que se compra por item, somando todos os SKUs.

Autoridade

Em primeiro lugar, a busca por conseguir autoridade em algumas linhas deve ser uma obsessão em qualquer marca. Autoridade é

  • Se ela já é líder de algum segmento, precisa priorizar não perder a autoridade, isso é mais importante e rentável que investir em outros segmentos.
  • Se ela ainda é uma marca incipiente ou não deslanchou, deve tomar uma decisão estratégica, escolher algumas categorias aonde se sinta competente, e mergulhar nelas: variedade de produtos, ênfase no marketing, destaque nas lojas, etc.

Categorias aonde a marca já atingiu autoridade junto às clientes são por definição, suas prioridades recorrentes. Em anos de crise, são elas que sustentam o varejista, pois num cenário de baixo consumo, consumidoras tendem a adquirir produtos nas marcas em que confiam, e exatamente nas linhas aonde essas marcas são fortes historicamente.

Variedade

Variedade é o número de itens ou modelos, sem descer ao nível de SKU, que uma marca carrega em cada categoria, num determinado período (mês, coleção, ano). Ela denota a quantidade de opções que clientes têm para comprar ao entrar numa loja.

Do ponto de vista comercial, quanto maior a variedade, maior a chance de venda, até um determinado número, quando uma variedade exagerada passa a ser negativa, seja porque numa loja física a cliente fica confusa com um excesso de ofertas (paradoxo da escolha), seja porque o visual merchandising fica prejudicado ao impossibilitar a exposição de tantas variações de itens da mesma família.

Uma marca deve tentar minimizar sua variedade de itens. Uma menor variedade é normalmente mais lucrativa, pois tem como consequência

  • Menos trabalho de desenvolvimento
  • Mais facilidade na gestão
  • Mais facilidade na exposição na loja
  • Menos mercadoria estragada ou envelhecida, menos perda

O limite de redução da variedade de uma categoria é a perda de vendas; só a experiência da marca por tentativa e erro leva à conclusão de qual é a variedade ideal. 

A variedade ideal é a menor possível contanto que não se percam vendas.

Ao longo do tempo, por tentativa e erro, a marca vai fazendo uma sintonia fina, para chegar à sua variedade desejada.

Profundidade

Profundidade é o número de peças que se compra por item (somando todos os SKUs).

Uma marca deve tentar maximizar sua profundidade por item. Com uma profundidade maior a marca consegue normalmente, ao obter maior escala, preços de custo menores, conseguindo ou aumentar seu markup, ou reduzir o preço de venda para seus clientes.

O limite de aumento da profundidade está no risco de não vender a quantidade que se comprou, tendo-se que liquidar o excesso.

 A profundidade ideal é a maior possível contanto que não haja sobra de estoque.

Assim sendo…

Em síntese, a marca deve sempre:

  • Priorizar suas ações nas categorias aonde tem autoridade.
  • Tentar reduzir variedade.
  • Tentar aumentar profundidade.

Neste ano desafiador de 2016, meu conselho é o de as marcas

  • Tentarem manter o PMV (preço médio de vendas), para não perder base de clientes.
  • Reduzirem a cobertura de estoque, melhorando sua posição de caixa.
  • Como se pode reduzir a cobertura ou reduzindo variedade ou reduzindo profundidade, meu conselho, sem dúvida, é o de reduzir variedade, fazendo pressão nos profissionais da área de produto (planejamento, estilo, compras) para serem mais assertivos.
  • A opção de reduzir cobertura pela redução de profundidade é possível, mas menos interessante para a empresa.

Com foco no planejamento e gestão de categorias, observando-se estes princípios, as marcas poderão atravessar esta fase tão desafiadora da nossa economia.

Sucesso para todos!

Luiz Antonio Secco

O QUE FAZER EM 2015 NO VAREJO BRASILEIRO, 10 SUGESTÕES

Caros amigos,

Ao longo de minha vida de consultor de varejo, uma pergunta recorrente me é feita por empresários e executivos varejistas: como está o mercado?

Num ano como este atual, quando todos os índices de fluxo de clientes e vendas apontam para baixo, uma segunda aflição passa a ser constante: o que devo fazer?

Com o propósito de ajudar num momento onde manter a calma, ser criativo e liderar são mais essenciais do que nunca, alinhavei 10 sugestões, que separei seguindo uma premissa simples: toda organização de sucesso tem de ser competente na área racional, que chamei de gestão, e na área emocional, que chamei de alma.

Iniciativas na área de gestão: medir tudo!

[não existe gestão em uma companhia sem se medir tudo o que se planeja e acompanha]

Não aumentar o preço médio de vendas (PMV). O PMV é a variável que mais rapidamente define o posicionamento da marca no mercado. Todo empresário e executivo deve saber de cor seu PMV do mês em curso, do mesmo mês do ano anterior, a tendência, se está variando mais ou menos que a inflação média de mercado. Já vi muita marca boa não planejar nem medir o PMV e, sem perceber, aumenta-lo muito acima do mercado, perdendo quase que instantaneamente uma parte importante da base de suas clientes.
Reduzir a cobertura de estoque, reduzindo a variedade. Em época de vacas magras, uma redução de 10% na cobertura tem um efeito enorme no resultado da marca, na limpeza da loja, na pressão no pessoal de compras ou estilo para serem mais assertivos. É claro que contra isso corre o risco de se perder vendas, mas a recompensa é grande. Para reduzir a cobertura, ou se diminui a variedade (quantidade de modelões e/ou de SKUs) ou a profundidade (peças por modelo). Sempre que possível, reduzir a variedade é mais lucrativo.
Melhorar relação de pessoal e salários x vendas. É uma pena, mas num ano difícil, se consegue bons profissionais por uma remuneração menor, seja substituindo, seja contratando do zero; os estoques das empresas de recrutamento e seleção (entre os quais os da Azov) estão no momento com muito mais currículos do que vagas. Isso possibilita a quem está contratando um custo de mão-de-obra mais baixo do que em anos normais.
Fazer gestão moderna com tecnologia. A cada ano que passa, tecnologia consegue ser mais eficaz e barata ao mesmo tempo. No varejo, que processa zilhões de informações, é muito desejável que se use ferramentas modernas de ERP, CRM, planejamento e gestão comercial e financeira. Os retornos de muitas ferramentas são excelentes, as empresas têm necessariamente que se atualizar em tecnologia.
Aumentar taxa de conversão. Sempre fui cético ao longo dos anos com a medição tosca de taxas de conversão, apuradas nas lojas com caneta Bic e blocos de papel. Hoje em dia a tecnologia possibilita, com uma despesa mensal muito pequena, se medir com muita precisão o desempenho das equipes das lojas na conversão de clientes. Tenho assistido apresentações de algumas dessas empresas, o varejo passa a ter uma ferramenta muito barata de planejamento e cobrança que, num ano de baixo fluxo, é muito bem-vindo.

Iniciativas na área da alma: sentir tudo!

[não se atravessa nem o curto nem o médio prazos sem se manter o foco no DNA da marca, sua alma, sentindo tudo o que impacta tanto suas equipes quanto, especialmente, suas clientes]

Só servir a uma cliente. A grande bobagem que algumas marcas tentam fazer que é ter mercadoria – e marketing – para várias clientes é um dos pecados mortais do bom varejo. Dizer não na decisão do sortimento (estilo, qualidade, preço e variedade) é às vezes mais importante do que dizer sim. Sempre que se escolhe um novo produto para uma categoria, uma pergunta fundamental é: “este vestido ou esta panela tem a cara da minha cliente alvo?”. Nunca confunda sua cliente, especialmente em anos de menor fluxo.
Reforçar categorias onde já se tenha autoridade. Toda marca, especialmente as de sucesso, tem autoridade em algumas linhas de produtos, aquelas que residem na mente das consumidoras quando elas pensam em adquirir um conjunto estofado ou um scarpin. Em 2015 especialmente, não ouse trair a cliente que entra na loja atrás do que ela exige encontrar há muito tempo na loja. Já itens ou categorias marginais, que não constituem o coração da marca, podem estar com seus estoques furados, com pouco impacto seja nas vendas, seja na (in)satisfação da cliente.
Expandir aproveitando boas oportunidades. Nestas épocas de grandes desafios, muitas empresas têm obviamente suas receitas sofrendo; o valor de mercado de alugueis, CDUs, vendas de empresas, etc., está caindo automaticamente. Para quem tem uma boa estratégia, acesso a algum capital, e demanda por sua marca, esta é a hora ideal para expandir e conquistar fatia de mercado.
Investir em CRM, usando especialmente Pareto. Neste mundo a cada ano mais pulverizado em midia e hábitos, a propaganda aberta faz sentido apenas para grandes redes. A relação direta com clientes é cada vez mais barata, e com empresas oferecendo ferramentas cada vez mais inteligentes e poderosas. Nenhuma marca tem mais o direito de nao ter um excelente e grande cadastro de sua clientela, e de estabelecer com ela, via email marketing, SMS marketing, redes sociais, catálogos, etc., um relacionamento frequente, valioso, transparente, na construção da única coisa que faz uma marca crescer: o marketing boca a boca.
Investir com prioridade em ecommerce. É surpreendente que algumas marcas varejistas ainda não vendam pela internet. O comércio pela web cresce há muitos anos e em todos os países bem mais do que o físico. Ele pode ser muito rentável, muitas redes têm como primeira loja a virtual, ha muito mais visitações na loja virtual do que na soma das lojas físicas de muitas cadeias. E cada vez mais empresas fornecedoras de plataformas, ferramentas e conceitos de planejamento e gestão eficientes.
Olhando para frente

Como pano de fundo para essas 10 sugestões, deixo aqui para finalizar 3 pensamentos essências para se atravessar essa borrasca.

parar de olhar para fora, o mercado dificilmente dará boas notícias neste momento; ao invés disso, melhorar diuturnamente a própria empresa!
Nunca perder o DNA da marca na essência do varejo, seu tripé mágico e essencial: produto, marketing e vendas!
Liderar pelo exemplo: trabalhar mais e melhor que todos da empresa!
Para terminar, lembro minha definição da palavra “fácil”: é meramente uma licença poética, fácil não existe na vida real. Especialmente no Brasil de 2015 e possivelmente um pouco mais.

Vamos ralar…

Por: Luiz Antonio Secco

PRIORIDADES PARA VAREJISTAS EM 2015

Caros amigos,

Neste mercado com muito mais desafios do que qualquer outra coisa, muitos são os problemas e poucas as oportunidades, ditados à parte.

Desde o início do ano, empresários e executivos varejistas me perguntam duas questões recorrentes:

* como está o mercado (quando me perguntam muito isso, é porque a resposta está embutida na pergunta)?

* o que eu deveria fazer?

Minha primeira reação é que não adianta para ninguém que eu diga frases inócuas como “reduzir despesas”ou “aumentar vendas”.

Parto do principio que todo varejista racional (metade deles) já cortou o que podia, e todo varejista emocional (a outra metade) já está assustado o suficiente para estar cortando tudo o que pode.

Quanto às vendas, neste ano em especial elas são ainda mais difíceis do que em tempos normais (sempre achei que a palavra fácil é uma abstração criada por algum poeta sem relação com as dificuldades da vida real, especialmente se a pessoa tem o desafio perene de lidar com o varejo no Brasil).

Bem, o que posso então sugerir como o que deve ser priorizado pela empresa? Vamos lá, sempre sem a palavra “fácil” no meio das sugestões, que são quatro:

1) Reduzir cobertura de estoque, diminuindo a variedade.

Uma velha frase minha, “cobertura ideal é a menor possível, desde que não se percam vendas”, é a mesma para variedade ideal. O varejista está sempre tendo que optar por variedade x profundidade. A frase para profundidade ideal é “a maior possível, desde que não sobre no estoque”.

As duas áreas mais importantes da empresa, Produto (estilo, compras, planejamento) e Vendas (Lojas, Marketing, Atacado) são, por religião, a favor da maior cobertura possível – o pessoal de produto por se apegar ao que desenharam ou compraram, e quererem diluir riscos; o pessoal de vendas porque são muito mais focados nas vendas do que nos estoques.

Há que haver uma decisão de cima para baixo, política, de se reduzir a cobertura. Se uma marca reduz a cobertura em 10%, sem reduzir vendas (e isso é plenamente possível com um trabalho de planos de sortimento, faço isso há mais de 30 anos), o benefício é gigantesco: maior lucro, melhor fluxo de caixa, menor trabalho para desenvolver ou comprar, menor espaço no salão de vendas e no estoque, menor ofensa à cliente frequente que assiste decepcionada um item antigo no mesmo local por muito tempo.

É claro que se pode reduzir a cobertura diminuindo-se a profundidade, mas isso complica negociações por reduzir escala, não é o ideal. Mas se a empresa acha que não pode reduzir variedade, esta é a 2ª opção possível.

2) Renegociar alugueis.

Com a recessão atual, aumentou de forma rápida a quantidade de lojas vazias, seja em ruas, seja em shoppings. Os alugueis estão muito maiores em % sobre vendas do que há pouco tempo atrás, este argumento é irrertoquivel, não há como prosseguir sem rever todos os números.

3) Aumentar a conversão de clientes dentro das lojas.

É claro que esse é um trabalho que todo varejista deve estar fazendo ou achar que está fazendo. Mas uma forma de racionalizar este objetivo é se adotar algum software / equipamento (existem muitos no mercado hoje em dia), que possibilite à empresa comparar lojas entre si na rede, estabelecer padrões e metas, e pressionar de forma quantitativa as gerências das lojas a melhorarem seus desempenhos de conversão.

Este investimento é bem pequeno e, na minha opinião, de retorno rápido.

Não estou incluindo aqui as redes que medem numa lista da vez, manualmente, as conversões, esses dados não são confiáveis, muito pelo contrário.

4) Cortar o quadro de pessoal.

Esta é a opção mais complicada das quatro, pois em principio as empresas já devem ter feito isso. Aprendi, no entanto, há muito tempo, que muitas vezes redução de quadros é quase impossível, pois há inevitavelmente um envolvimento emocional (graças a Deus) entre donos e executivos, e funcionários.

O que algumas empresas fazem com sucesso, quando não conseguem tomar as decisões duras de demitir empregados fiéis e muitas vezes antigos, é contratar uma empresa de fora que possa fazer este trabalho sem envolvimento pessoal. O desafio aqui é isso ser feito sem quebrar a alma da marca e a motivação do quadro que vai permanecer na empresa, como sói acontecer com empresas sem experiência prática de varejo.

É duro mesmo, mas em 2015, o quadro tem que ser reduzido sem vestígios de otimismo.

Enfim, essas são minhas 4 recomendações.

O dilema, no final das contas, é meu comentário que essas ações devem ser tomadas sem otimismo, pois todas são muito duras.

Mas o empresário, especialmente o varejista, é um eterno otimista….

Daí eu voltar ao meu comentário lá de cima: a palavra “fácil” é uma abstração poética.

Boa sorte a todos nós,

Por: Luiz Antonio Secco

SAL EM ITALIANO

Todo ano, nas janelas de janeiro/fevereiro e de junho/julho, as redes varejistas de moda entram em liquidação no Brasil – como faz, aliás, o mundo todo; no hemisfério Norte com meses trocados.

Como temos o (mau) hábito de não escrever em português, escrevemos SALE, SALE, SALE (sal em italiano) na grande maioria das vitrines.

E aqui vem minha observação.

A enorme maioria das marcas vem com o mesmo discurso: “sale” ou “off” (mais um anglicismo) de “até 70%” (ou até 50% ou até 60%).

A consumidora é atingida por esta comunicação ou na vitrine das lojas, ou por email, ou nos sites e redes sociais.

Quando vai conferir os preços, os tais 50% ou 60% ou 70% quase não existem, é procurar por agulha no palheiro, onde está Wally?

É vergonhoso: os descontos em quase sua totalidade variam entre 10% e 30%, a maioria abaixo de 20%.

Como o ser humano mais informado que existe é uma consumidora em atitude de compras, ela despreza imediatamente estes “chamarizes”, e nem sequer entra nas lojas que estão “promovendo” a “SALE”.

Alguns varejistas no entanto, fazem liquidações mais transparentes, optando por:

toda a loja com descontos de X% (20 ou 25 ou 30%).
Preços ate $79, (ou $129, ou $199, dependendo da marca e da categoria), mostrando o preço máximo da promoção.
Preços entre $79, e $149, mostrando a faixa de preços.
Todas essas ideias são muito melhores que as tradicionais, porque são mais transparentes e honestas, além de fáceis de entender pela cliente.

Sem esquecer dos varejistas que “promovem” suas lojas aumentando seus preços correntes, e fazendo um “de/por’ mentiroso (de $260 por $210), este ardil é vergonhoso demais para comentários.

Na próxima vez que sua loja for contar uma mentira para suas clientes, que tal pensar que ela saca você mesmo antes de você começar a escrever a promoção na vitrine?

E que tal, quando você escrever sal em italiano, ele ser um tempero verdadeiro?

Boas vendas para todos na próxima liquidação de verão,

Por: Luiz Antonio Secco

DOIS MITOS: PLANEJAMENTO DE COMPRAS E OPEN TO BUY

O coração do varejo é o planejamento e gestão da mercadoria.

Nas ultimas décadas, houve um franco desenvolvimento do que se chama planejamento e gestão de categorias.

Se por um lado se exige uma grande dose de criatividade para se desenvolver o sortimento de uma marca, com profissionais que exercitam seu perfil de designers e estilistas, por outro é vital que se administre a área de produtos de forma sistemática, planejando as três únicas variáveis que existem: vendas, estoques e margens, por categoria. E, num segundo nível, as outras três variáveis do plano de sortimento, variedade, profundidade, e preço médio de vendas.

O exercício de se reunir as três áreas envolvidas com o coração da empresa varejista, produto (design ou estilo, planejamento, e compras), marketing e vendas deveria ser, sempre, prioridade máxima da companhia. São essas reuniões que definem o futuro no curto prazo da marca: se vai se ter um ótimo desempenho na vendas, com que estoques e margens, e com que crescimento.

Ao longo dos anos, à medida que se profissionalizou a área de gestão de produto, criaram-se dois mitos.

Primeiro mito: diversas empresas têm uma área de planejamento de compras.
Ora, não se planejam compras!

Como colocado acima, se planejam vendas e se planejam estoques.

Indo no detalhe, em sequencia, o planejamento mensal de uma categoria tem os seguintes passos:

Planejamento mensal de vendas.
Planejamento mensal de estoques (a partir da cobertura de estoque definida por categoria).
Cálculo do recebimento mensal necessário para se obter os estoques planejados.
Cálculo da compra mensal necessária para se receber conforme acima, levando-se em conta o tempo de demora (lead time) entre emissão de pedidos e recebimento no varejista.
Logo, o valor necessário a ser comprado não é nunca planejado, e sim calculado, a partir das vias e estoques planejados.

E, em consequência, as empresas não devem ter áreas e profissionais de planejamento de compras, e sim, de planejamento de vendas e estoques..

Segundo mito: uma enorme parte dos varejistas diz que usa um método chamado open to buy
Não é verdade. O que eles usam é um open to receive.

O open to buy (OTB), ou aberto para compras, é um método tradicional, onde se determina, a partir das vendas e estoques planejados, quanto se deve comprar num determinado mês. Este método leva em conta o lead time da categoria.

Porém, esse método foi substituído há décadas pelo open to receive (OTR) que, ao invés de calcular a verba para compras a ser comprada em determinado mês, calcula a verba que deve ser recebida naquele mês.

Isso trás algumas vantagens: obriga o comprador a acertar com precisão quando o produto vai de fato ser recebido, e tende a equilibrar melhor os estoques de cada categoria, à medida que se tem mais controle do estoque que será recebido em cada mês, ao invés de se preocupar com que quantidade (em R$ ou unidades) será adquirida naquele período.

A grande maioria das empresas (se não todas) usa o método de open to receive, mas se refere a ele como open to buy…

Mas elas não estão controlando o que vai ser comprado naquele mês e sim, o que vai ser recebido.

Queria deixar registrado que meu propósito com este texto não é o de fazer uma discussão de quem usa que termo corretamente e sim, que se entenda duas coisas:

Que as variáveis a serem planejadas são vendas e estoques, compras não são planejadas nem outorgadas, e sim, calculadas matematicamente.
Que não se controla por verba quanto vai se comprar num determinado mês (OTB) e sim, quanto se vai receber naquele mês (OTR).

Por: Luiz Antonio Secco